苏宁的总攻时刻

图：苏宁云商董事长张近东

　　首席对话 第89期

　　嘉宾：

　　张近东 苏宁云商董事长

　　孙为民 苏宁云商副董事长

　　侯恩龙 苏宁云商COO

　　总攻号角

　　在最近一次的苏宁云商投资者交流大会上，张近东吹响了总攻号角：“2015年苏宁要踩油门，是提速年，练兵两千日，现在到了全面出兵的时候！”手握重型武器，号令18万精兵强将，张近东讲话时底气十足、信心满满。

　　张近东和马云、刘强东的性格有着明显的区别。至少在外界看来，他为人低调、寡言谈、少有惊人之语。他也极少参加各种论坛、活动，甚至连接受媒体采访的次数都屈指可数。然而最近，他却多次高调地站出来讲话，讲苏宁的转型，讲苏宁的战略，讲苏宁的未来。

　　在当今浮躁的商业社会，很多人往往是说了十件事却只做成一件。而张近东的习惯是做一件事说一件。这一次的高调宣言不得不令人猜想：看来苏宁是要玩真的了！似乎一场大战难以避免。战场上既有京东、阿里这样的“空中部队”，也有家乐福、沃尔玛这样“地面部队”，更有众多垂直领域的新生力量。与他们较量的则是张近东打造了6年之久的苏宁O2O部队。

　　两线作战对苏宁提出的要求是守正出奇，飞机和坦克火力全开的同时，还要打好配合战。

　　秘密武器

　　张近东曾经在2013年提出，要让苏宁成为中国的“沃尔玛+亚马逊”。时至今日，这种比喻已经不能清晰的表达苏宁的O2O模式。在张近东看来，020不是简单的拼凑线上和线下，而是实现线上与线下的深度融合，让用户无论是在PC端、移动端，还是在线下门店，亦或是自家的客厅，都能实现无障碍的购物体验。尤其是线下门店，苏宁正在将全国的1600家门店改造成“无所不能”的苏宁云店。这将成为苏宁总攻阶段的秘密武器。

　　你能否想象一下，未来在苏宁云店，流畅的wifi全覆盖，无论是家电3C、母婴亲子，还是超市百货，你都可以轻松的一站式搞定。你不仅可以买到店里货架上的东西，你也可以扫码虚拟货架，买到店里没有展示上万种商品。此外，购物之余，你还可以在这里喝咖啡、发快递、体验即将上市的新产品，甚至是进行投资理财。020做到这份上，是不是很酷？很方便？很人性化？

　　这就是张近东理想中的苏宁云店，拥有科技化、场景化和体验化设计。这不再只是概念和设想，而是正在发生的现实。

　　据了解，目前苏宁正在将全国的1600家门店改造成苏宁云店。所有的云店都将统一使用苏宁易购的名称和logo，苏宁电器的名称和logo将从此告别历史舞台，在logo形象设计上，苏宁狮子的卡通形象将于苏宁易购结合。

　　张近东告诉搜狐财经记者，最能体现苏宁云店特点的就是苏宁生活广场，4月28日，首个以云店形态出现的苏宁易购生活广场将在南京开业，届时，人们就会了解到真正的020体验。

　　他还表示，年内，苏宁会陆续的在全国落成50座云店。据了解，苏宁云店除传统的家电、3C产品销售外，还包括了苏宁帮客、海外购、红孩子、超市、金融等业务。

　　效率与极简管理

　　有了精锐的武器，战争的打响还要靠人。多年来，张近东培养了几元南征北战的大将，他们是副董事长孙为民、总裁金明、副总裁任峻、孟祥胜、COO侯恩龙、副COO李斌。他们每个人都肩负重任，他们每个人也手握重权，他们与张近东一起组成了苏宁的最强大脑和指挥中心。对于18万人的大公司，如何让最高层的战略能迅速传达到基层，这十分考验领导者管理智慧。

　　张近东给出的答案是“极简管理”。即通过简政放权、充分授权来缩短决策链条，进而提高效率、激发活力。

　　苏宁云商COO侯恩龙告诉搜狐财经记者：过去，在最高层和事业部之间有一个中间机构，一些决策和反馈都由这个中间机构以报告的形式上传下达，如今这个中间机构被全部砍掉了，所有的事业部和独立公司直接向COO汇报，这大大的缩短了决策效率链条。

　　不仅如此，苏宁还对事业部实行扁平化管理，进行公司化运营，公司化以后，事业部直接面对市场，推行小团队作战，这样就可以把很多工作往下迅速的延展。此外，充分的授权和激励机制，使得每个人能充分的发挥自己的创造力，从而提升整个团队的执行力。

　　“拿商品经营为例，从市场宣传到各地地采，包括各地内部管理和推广，苏宁在一个组织规则框架内，充分地授权给各个地区和区域，这样结合各地的实际情况，就可以迅速的做出判断。”

　　如今，苏宁内部工作有很多群，地方和总部的交互比以往更快捷，几乎所有的问题都能得到明确答复，反馈的速度和效率较之以往大大提高了。决策链条短了，底下的人也愿意反映问题、分享经验。

　　侯恩龙介绍，苏宁的简政放权不仅涉及到总部和大区层面，还涉及的合作伙伴层面。在授权范围内，很多工作，都可以迅速开展。包括与TCL、海尔等供应商之间的沟通，过去就双方全年的增长目标以及该如何实现等问题，可能需要开几次会议来讨论，现在只要一两次会议就能明确下来。

　　在谈及极简管理的过程中，侯恩龙多次谈到激励机制。充分授权和激励机制是苏宁激发团队活力的两大法宝。对于大区和子公司这些经营单元，如果销售和毛利达成，苏宁给管理人员的年薪上不封顶。对于基层门店所有的执行人员，也有非常明确的KPI，以及相应的奖金标准。值得一提的是，这个KPI不是高层拍脑袋决定的，而是员工自己制定的。也就是说，苏宁的增长目标的制定不是由上而下，而是自下而上。

　　试错与万众创新

　　此外，激励机制和充分授权还激发了苏宁全员的创新热情。苏宁的各种购物节已经频繁到令人眼花缭乱、应接不暇的程度，且不说效果如何，单就风格变化来说，比之几年前要时髦、活泼、大胆的多。

　　还记得马拉松期间刷爆微信朋友圈的“尿红墙”纸尿裤广告吗？还记得备受争议的“双十一”打脸广告吗？这些创新都来自于普通基层员工，今天的苏宁已经形成了万众创新的繁荣局面。

　　对此，苏宁云商副董事长孙为民开玩笑的说，“这主要是一些人退出了历史舞台，比如像我们这样的人。我们把市场上的决策权交给年轻人，允许他们去试错。如果我们继续管这个，永远不可能像现在这个样子。就像超市总经理明治曾经的说法，有些策划确实不太像话，看不过眼，但是，要给年轻人创新的机会。”

　　孙为民指出，这也是苏宁转型的一部分，“不是说我们转了，而是做事的人换了，我们只不过换了一个观点，允许年轻人去试一试。”

　　据了解，现在苏宁内部允许试错，这些创新都来自基层员工，很多创新虽然高层未必认可，但是不会干预，会让基层自己去试，效果好不好，让市场来检验。

　　事实证明，张近东的极简管理非常适合跑步前进中的苏宁。股东大会上，苏宁一连串亮眼的数据为其做了注脚。

　　过去一年，在营收方面，苏宁全渠道增长30%，线上增长90%，其中移动端占比接近50%，远超行业平均水平；在商品扩容方面，苏宁的SKU增长了4倍，达到800多万。其中超市品类四季度销售增长400%，红孩子销售增长200%，年度活跃用户提升了100%；在用户体验方面，苏宁的全国性物流网络开始突显成效，全国90%区县实现了次日达；55个城市、152个区县实现了“半日达”；部分区域还开通了一日三送的服务。

　　三大核心战场

　　“现在我非常有信心将苏宁带上直道，加速奔跑。如果你们要问为什么有信心，我想道理很简单，就是因为这么多年以来，苏宁一直坚守一个理念：坚持在创新中走自己的路。”

　　张近东强调，25年来，苏宁走的路从来没有变过，就是零售。

　　“在90年代我们是专业零售商，在过去的十几年我们是综合连锁零售商，现在我们是互联网零售商，在未来我们可能还是某某零售商。”

　　张近东认为，零售商的职责天然就是要以更低的成本为消费者提供专业的、有保障的商品和服务。因此，他非常感谢互联网，因为，借助互联网技术，苏宁突破了成长的天花板。

　　张近东解释，过去在传统连锁时代，苏宁渠道的增加只能靠不断的开店，但门店不可能无限开下去，覆盖的范围总有盲点，成本效益总有极限。但是如今，借助互联网技术，苏宁已经形成了门店、PC、移动、家庭的全渠道布局。并且突破了门店SKU的空间限制，品类已经覆盖到电器3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性的产品。并且借助互联网工具，苏宁还将零售行业积累的物流、资金流和信息流能力升级为物流云、金融云和数据云。

　　张近东说，在互联网零售道路上，“苏宁已经走过了蹒跚学步、稳健迈步的阶段”，现在“到了苏宁主动出击的时候”，因为“时间不等人，市场不等人”，至于这场仗该怎么打？还是要“聚焦三大核心战场，围绕平台、商品和服务打好一系列的战役。” (文/搜狐财经 魏喆)

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