嘀嗒拼车：用车革命里的新变量

　　拼车市场的发展有多快？从这个领域的融资速度可窥一二。以下是嘀嗒拼车在不到8个月时间里的三轮融资：

　　A轮 2014.09 1000万美元（IDG）；

　　B轮 2015.01 2000万美元（易车网 IDG）；

　　C轮 2015.04 1亿美元（崇德投资领投，挚信资本、易车网、IDG等跟投）。

　　嘀嗒拼车产品于2014年10月20日推出，8个月时间共计融资1.3亿美元；对比滴滴打车，在2012年9月产品上线以后，2014年1月拿到腾讯领投的1亿美元C轮融资也用了15个月的时间。

　　这并不意味着嘀嗒拼车在资本上拥有竞争力。根据滴滴快的合并前公开的D轮融资额度判断，双方D轮共计融资15亿美元左右。有媒体报道称，滴滴创始人程维开始亲自带队开发拼车业务，并将拼车调至最高优先级，滴滴"顺风车"业务近日在产品中公开招募车主。百度近期也投资了嘀嗒拼车的两个同类网站51用车和天天用车，并在百度地图增加了这两个拼车项目的入口。嘀嗒拼车从成立不久就面临着孤军奋战的压力。

　　为什么拼车市场突然成为争夺的焦点？嘀嗒拼车创始人兼CEO宋中杰算了一笔账：

　　中国现在整个全国私家轿车的拥有量是1.14亿，偏保守计算，如果10%的私家车主加入我们是1000万到2000万，这是嘀嗒拼车想要做的市场。

　　从微观来看，拼车的体验的确给用车市场带来极大变数。

　　尚文是一家杂志社的摄影师，家住在北京六环以外的郊区顺义。用车市场火起来后，他开始有了做司机的想法。一口气下载了Uber、嘀嗒拼车、51用车和天天用车。

　　如今，他每天睡前的习惯是，在用车软件上发布第二天上班的路线，然后抢单带一个人。当他带一个人上班，单程可以赚60元左右；如果获得了乘客的好评，每单还可以获得10元的奖励。同样距离以打出租车的价格算，乘客需要花费140元左右。一个月下来，差不多每周只用一两次这种拼车软件，他发现账上已经有600多元的收入。

　　为什么最后选择了嘀嗒？尚文认为，自己是有工作的人，毕竟不太可能是去做专职司机，一看到Uber还要去面试，就一直拖到了现在。在几款拼车软件中，价格相差并不太大，各自都有好用和不好用的地方，嘀嗒的优点是"用的人多，接单快"。

　　打开嘀嗒拼车App，你能看到三个选项：上班拼车、下班拼车和其他预约。对司机来说，与专车最大的不同是，你可以选择路线，且只用于上下班带一个人，以赚取每个月的油钱和养车成本。

　　对于乘客来说，每天的早晚高峰是专车市场最难解决的问题，动态定价的Uber在早晚高峰时经常出现2倍的价格，也未必能打到车，而拼车恰巧可以解决这一问题。

　　在专车普及了消费者手机叫车的习惯之后，拼车市场开始让普通人也加入成为兼职司机。人人皆司机，人人皆乘客，真正推动了共享理念。

　　冷启动的秘密武器

　　一个嘀嗒车主说："拼车的目的是省钱，而不是赚钱。"目的不同，决定了拼车和传统用车模式的诸多不同。

　　在宋中杰的后车厢里，还放着一沓厚厚的传单，上面写着"打车51元，拼车27元"，他每开车到一个新小区，也会顺手塞几张自己的传单给附近的人。

　　启动此项目时，他紧抓了两点——价格和密度。

　　价格是市场供需最直接的调节器。感知最明显的是专车司机们，当他们发现Uber、易到有发放优惠券的促销活动时，单量应接不暇。这些号称要以更好的体验和服务吸引消费者的专车公司发现，当把用车价格降到出租车价格以下，才是真正打开市场的杀手锏。

　　价格也是嘀嗒拼车吸引用户的法宝。从宋中杰那张传单上看出嘀嗒拼车的价格是出租车的50%左右。他透露，较远的距离，价格会少于出租车价格的50%，而短距离则略大于出租车价格的50%，以此来鼓励远距离用车。

　　对价格敏感的群体分属两端，乘客端与司机端。此前，专车们最难解决的问题是，一旦在乘客端降低了价格，就难以兼顾司机的利益，只能用公司补贴来留住专车司机们。嘀嗒拼车的理念就是"省去开车的油钱、停车费"，可以发布自己希望走的路线，在产品设计上鼓励兼职。宋中杰对员工强调，不管是开会交流还是拼车用车的时候，不要再叫"司机""师傅"，而应该叫"车主"。

　　确定价格区间之后，公司把大部分精力放在了"密度"上。

　　宋中杰发现一个有趣的现象，经常有用户在很短的时间里发布两次上下车地点相同的路线，也就是说两次的需求是一致的。"这说明用户很没有耐心，一分钟都等不了。"因此，他的目标是让用户在1分钟内叫到车。

　　所谓密度，就是有更多的乘客和车主使用，宋中杰解决这个问题的方法是——外包给地推团队招募车主，新用户首单0.5元抵扣30元车费的方法大力推广。他们与多方的地推建立联系，与物流公司小红帽一起发传单，在报纸中夹带嘀嗒拼车的传单；占领一个个小区和写字楼，先做好区域密度。在各类拼车产品早期，密度就意味着大量的资本去推广。

　　在嘀嗒拼车发展早期，被用户吐槽最多的问题是"遇到各种问题客服永远没人接"、"不能及时提款"等。

　　为了解决被客户投诉的问题，嘀嗒拼车将客服外包给联想的团队，这也是他当年做嘀嗒团一直合作的客服公司。通常来说，客服外包的成本会大于自建成本，嘀嗒称为了用户体验更好一点，还是选择了"自建+外包"的模式。

　　对于司机来说，只需要提交驾驶证、行驶证和车辆真实照片就可以最快在一天内成为车主，这些数据录入和审核工作也外包给第三方。

　　嘀嗒拼车的办公室坐落在望京SOHO里，办公室中容纳了70人，其中一半是技术与产品，还有一半市场与客服。从人员构成不难看出宋中杰眼中的核心竞争力——这是一家产品与市场驱动的公司。

　　一位选择嘀嗒拼车的车主称："现在所有的拼车软件在你输入上车地点和下车地点之后，都会默认设一条路线，可是我常常不会按照他的导航走，这样出来的单很可能会不匹配，就无法用了。"

　　也就是说，对于拼车这类产品，车主的需求是是否有想走路线的单，比如通过算法提供多元的线路给用户，并择优选择最匹配的单，在算法的排列上，能够让最匹配的单尽可能的靠前。这也需要在产品上的不断改进。

　　另一个问题是产品方向，宋中杰最近在思考是否需要更加突出社交属性。他曾经在车上遇到一个技术人员，发现正好是同一栋办公楼的，他希望这个技术人员可以来自己的公司工作，尽管被婉拒了，他发现这是一个很好的交朋友的平台；曾有卖保险的人通过嘀嗒拼车找到了自己的客户并成功销售了产品，也有人因嘀嗒拼车相识即将迈入婚姻殿堂。因此，他对产品的定位是"用车+社交"。

　　"拼车就是一个小社会生态。"这是尚文这个月司机生涯的感触。他有在车上带过导演、交易员等各行各业的人，大部分人都会在车上抱怨工作抱怨社会，偶尔也会遇见漂亮的女孩子。

　　宋中杰在这个产品右侧的角落里放了一个"嘀嗒广场"，是乘客与司机的一些相互点评。他在考虑，未来产品方向如何引入社交，但依然决定不能偏离"拼车"这个硬需求。

　　生死之战

　　互联网创业者在谈及商业模式时，经常把这句话挂在嘴边，"我们现在不想赚钱，把用户和规模先做起来。" 团购失败的经历让宋中杰对这句话有了更深刻的领悟，并影响着嘀嗒拼车的关键战略决策。

　　商业模式上，嘀嗒拼车并没有在车主与乘客间赚差价和佣金，并会对新用户和车主进行一定的补贴。也就意味着，嘀嗒拼车正在全力与竞品打拼市场，目前并没有盈利模式。宋中杰的理想模式中，当规模做起来后，以后可以通过运送快递等一些增值服务挣钱，在汇聚了百万车主以后，也可以成为洗车和汽车养护等汽车后市场的入口。这些美好的愿望都建立在行业格局初步形成之后。

　　如今嘀嗒拼车的5个联合创始人，正是与宋中杰一起创建嘀嗒团的人，"嘀嗒拼车"的名字也正由此延续。他曾任惠普中国副总裁，并于2006年进入谷歌，一手打造了谷歌线下代理商渠道，被业界誉为"谷歌渠道之父"。

　　宋中杰在团购中败于对最终市场格局的误判。"我认为团购最终的格局是一个多头市场，小而美也可以存活下去，但最终的市场格局是721的马太效应或者说双寡头市场。"

　　这场误判导致当速度与规模、成本控制产生冲突时，他更偏向于慢一点，这就把规模越做越小了，也影响了融资节奏。当团购公司们上亿规模融资时，嘀嗒团只融了900万美元，并用这900万美元打了三年半的团购大战。后来发现，这个市场就是赢者通吃，其他人都得出局。

　　拼车与当年的团购大战一样，依然是规模效应取胜的市场。宋中杰反复强调，在3家拼车公司中嘀嗒是各种数据指标最高的一家，这源自于产品上线初期给他的一个教训——慢就意味着需要花费更高的成本。

　　嘀嗒拼车并不是业内第一家开始做拼车应用的拼车公司。"我们产品上线时，有人已经上线4个月了，除了产品上精雕细琢，我们还花了至少3倍以上的代价去超越他。"宋中杰说。

　　根据嘀嗒拼车在融资沟通会上公布的数字显示，目前公司已经在13个城市拥有30万认证车主和400万以上的用户，日搭乘需求30万以上。在融资以后，计划投入在产品研发上，并扩建客服中心，把市场发展到100个城市，并做到每日100万单以上。

　　当然，如今与之竞争的拼车类产品并不是宋中杰最关心的竞争对手，他关心最大的专车公司"滴滴打车"的一举一动。正如团购市场做到后来，马拉松的长跑队员发现，竞争对手变了，不再是那些跟自己从同一起点进入赛道的选手了。

　　螳螂捕蝉，黄雀在后。他认为竞争对手一旦在拼车市场切入晚了，需要花费更多的资金和人力成本去超越他。先发优势是他的筹码，这次他汲取了上次的教训——融钱，然后最快速的占领市场。

　　（本文来自BT传媒·《商业价值》杂志6月刊，网络独家首发钛媒体，记者刘泓君）