牛锡明谈交行混改：奖金分配权下放经营单位

　　在今日2015陆家嘴论坛上，交行董事长牛锡明再度投放重磅，透露12条改革措施，不少权力均将下放到分行或者子公司。

　　据牛锡明介绍，改革措施主要集中在完善股权结构、引入民营资本，建立管理层和员工持股机制，推行职业经理人制度，深化内部经营机制和薪酬制度改革等方面。

　　其中，权力下放成为一个明显特点，牛锡明称，他们要把奖金的分配权交给经营单位的一把，他们有权决定本单位的奖金分配方式。“要推行全员、全产品计价的考核，多干多得、少干少得，不干不得。”

　　他还提到，子公司事业部至利润中心推行市场化聘任制，以市场原则实行聘任，辞聘和解聘，子公司事业部至利润中心必须跑赢大市，争先境内，成为利润增长的领跑者。

　　“分行要管理与经营并重，一是要探索大客户的集中营销、统一授信，一站式审批。营销层次发起端要提高到分行或者总行。二要建立更多的利润中心，增加新的利润增长点。三综合化要融入集团发展的战略，实现业务融合、客户共享，IT落地，办公集中。”

　　而省辖分行网点也要实施经营模式的转型，把原来网点内部经营模式转变成走向市场、走向客户，主动出击拓展业务的模式。

　　除了交通银行的层面外，他们还将在下属二级公司层面探索混合所有制经营改革。无论是现有的子公司还是新建的子公司，都可以探索股份制改造、混合所有制经营和建立员工持股机制。(新浪财经 许旻 发自上海)

　　下附牛锡明演讲实录：

　　一、 探索中国特色的大型商业银行治理机制。党的领导和现代公司治理制度，构成中国特色公司治理机制，坚持在深化改革中发挥党的领导核心作用，探索党的领导核心与现代公司治理有效结合的新途径和新方 式，是交行这次深化改革的重要内容。要在机构设置、人事安排和法律定位等方面做出制度性的规定。改革中要处理好领导核心与授权经营的关系，既要充分发挥党的领导核心，统领全局和保证监督的作用，但是也不能大包大揽，统领不能成为统包。

　　要完善授权经营制度，把依法合规授权经营作为大型商业银行的根本制度。股东应该对董事会全权授权，董事会应该对管理层充分授权。董事会与管理层之间要建立起相对独立、相互制衡、职责清晰、授权经营的公司治理机制。落实和强化董事会决策和监事会监督作用，完善高级管理层发展管理责任制等有关制度，让董事会、管理层在公司治理、人事管理中发挥更大的作用，承担更大的责任。

　　要探索引入民营资本，交行已经是上市公司，具有混合所有制的基本特征。除了交通银行的层面外，在下属二级公司层面探索混合所有制经营改革也具有可行性。无论是现有的子公司还是新建的子公司，都可以探索股份制改造、混合所有制经营和建立员工持股机制。

　　二、 深化商业银行内部经营机制的改革。在这一部分大致有三项改革：

　　1、用人薪酬考核机制的改革。要推行职业经理人制度，实行目标责任制契约化管理，加大市场化选聘高管的探索，可以通过市场化招聘方式选聘副行长级的高管，业绩考核要与职业经理人的收入紧密挂钩。职业经理人要能上能下，能高能低，能进能出。要把奖金的分配权交给经营单位的一把手。一把手有权决定本单位的奖金分配方式。要推行全员、全产品计价的考核，多干多得、少干少得，不干不得，打破大锅饭，激发竞争活力，提升业绩水平。

　　2、 建立发展责任制，把经营单位绩效考核综合竞争力评价、内控评价、服务评价，作为境内分行发展责任制的重要内容。考核指标的下达要看市场、看同业，有高度有难度。子公司事业部至利润中心推行市场化聘任制，以市场原则实行聘任，辞聘和解聘，子公司事业部至利润中心必须跑赢大市，争先境内，成为利润增长的领跑者。

　　3、 建立风险管理责任追究制度。既要完善全覆盖、全流程责任制完全文化的全面风险管理体系，同时要建立风险管理的岗位责任追究制度和管理责任追究制度。责任制是提高执行力的基础和前提，做事就要有责任、干事就要背责任，出风险就要担责任，把风险责任贯穿于经营管理的全过程。

　　三、 实施商业银行模式的转型与创新。利率市场化和互联网金融时代将彻底颠覆商业银行传统的经营模式，经营模式的转型和创新可以从以下三个方面探索：

　　1、总行要加大经营，成为市场竞争的主导者，总行要强化直接经营的功能做大交易型银行，做好表内表外两张资产负债表。要以客户为核心，理顺流程，重组机构，做大利润，发挥好总行在抓系统、建平台、拓渠道，增利润中的作用。

　　总行的改革重点要建设好五大板块和五大体系。公司、同业、个人金融三大客户板块要成为市场竞争、拓展业务、增加利润的主力。风险管理要与三大客户板块有效对接，平衡好效率与风险。资产负债管理体系、资金营运体系、绩效考核体系、用人薪酬体系、授权经营体系要成为业务发展、风险管控的有效支撑。

　　2、分行要管理与经营并重，一是要探索大客户的集中营销、统一授信，一站式审批。营销层次发起端要提高到分行或者总行。二要建立更多的利润中心，增加新的利润增长点。三综合化要融入集团发展的战略，实现业务融合、客户共享，IT落地，办公集中。

　　3、 要继续完善事业部制和准事业部制改革，探索分行经营制和事业部经营制协同发展的新模式。

　　4、省辖分行网点实施经营模式的转型，把原来网点内部经营模式转变成走向市场、走向客户，主动出击拓展业务的模式。网点要做大做综合、做小做特色，网点重点营销个人客户和小微客户，而中型客户集中到省辖分行营销，大客户 集中到总行和省分行营销，按客户的大小不同建立分层次的营销的体系。