国内彩电业三个龙头公司中，创维是民营控股，海信二级以下子公司都实行了管理层持股，TCL也已经完
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由此不难看出，管理层激励到位，是中国领先的家电企业的成长动力之一。
TCL的体制改革就是一个例子。表面上，TCL集团目前的第一大股东是广东省惠州市国资委旗下的“惠州投控”，但实际上，TCL集团董事长李东生已经是公司最大的股东。李东生个人名义上是TCL集团的二股东，但加上通过TCL高管团队合资公司在TCL集团中持有的股权，其直接、间接持有TCL集团的股权，已超越“惠州投控”。
在今年3月份的一个发布会上，李东生不经意间透露，“(TCL集团)完成57亿元增发后，我已是(TCL集团)第一大股东”。这意味着经历了18年的漫长改制，TCL今年终于彻底完成了MBO(管理层控股)。
惠州市政府一向开明，1997年便批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。根据协议，TCL到1996年的3亿元净资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%。如果多增长10%-25%，管理层可获得其中的15%;多增长25%-40%，管理层可获得其中的30%;多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。“增量奖股”绕开了国企以存量资产改制在定价上的尴尬。经济学家周其仁将其称为“面向未来订立的契约”。
李东生曾表示，1996年TCL的销售收入只有30多亿元，到2001年，销售收入已经提高到100多亿元，当年上缴的税收应该是几千万元，企业的利润也大幅度增长。国有资产不单单是保值而且是快速地增值。改制前，国有资产评估了3亿多元。改制后，政府拿回了20多亿元，国有资产放大了好几倍。“TCL的改制，没有原罪”。
TCL集团2004年整体上市后，惠州政府在TCL的持股比例从40%左右，经过不断减持，到2008年降至12.7%。而在渡过了国际化并购的阵痛、公司重回成长轨道之后，2011年TCL集团再次启动了管理层期权激励制度。李东生在国际金融危机、中国资本市场低迷期间，多次通过认购TCL及旗下子公司的股权，来提振资本市场的信心，并参与TCL多次增发认购。
2014年，TCL集团启动了新一轮定向增发，募资57亿元，包括紫光通信、国开系的三只基金，以及李东生为首的TCL管理层，当然还有“惠州投控”，都参与了认购新股。这次增发不仅为华星光电二期项目提供了40亿元建设资金、为TCL集团补充了17亿元流动资金，从现在看，更是TCL彻底完成MBO的“临门一脚”。
去年，TCL集团的营业收入首次突破1000亿元，净利润超过30亿元。惠州市政府“放权”之后，TCL的“蛋糕”越做越大，政府虽然持股比例减少了，但由于激发了公司管理层的积极性、企业得到壮大发展，地方政府分到的比固守原来的蛋糕要大得多。
海信，是国企混合所有制改革的另一个成功例子。
早在2001年，山东省青岛市体改委批准，以海信集团为主发起人联合公司经营层人员周厚健、于淑珉、刘国栋等7人，以发起方式设立青岛海信电子产业控股股份有限公司。除海信集团保留国有独资外，集团所属企业包括后来成立的企业基本实现了混合所有制。
海信集团混合所有制的特点为国有股权绝对控股;管理层持股相对集中;调离、离职、退休后，管理层拥有的股权必须卖掉。
周厚健曾说：“我认为股权激励是企业对管理层中长期激励的最好方式。在岗位发挥作用的人为企业贡献价值有大小。企业干得好，他本人收益也好，企业干得差他本人损失也大。我认为股权激励比财务投资好，在于公司外的人投入的资本发挥不了如此作用。
“海信集团是国有独资企业，有一些历史原因没有改制。我们在集团之外做股权激励，目的就是让这部分股权永远留在岗位上。你在这个岗位就有股权的所有权、收益权;但没有支配权，不可以转让、抵押。但到目前为止，像海信这样做的还是比较少的。”周厚健去年在接受包括《第一财经日报》等媒体采访时强调，即便他本人退休，他的股权也不能带走。
他说：“当时青岛市给我们的股权是终身制的，但我们认为从企业长远考虑不好，好机制才是最重要的。”
周厚健说，从海信控股到下面的孙公司，员工持股比例一般占总股本的30%-50%。持股比例太小对员工激励的范围不够，太分散也不利于快速决策，持股太大也不行。除了员工满意，也要让国资委满意。而国资委满不满意，关键是股东投资要增值。
事实上，在竞争激烈的彩电业，海信一直保持良好业绩和技术创新的激情。去年，包括彩电、白电、智能交通等产业的海信集团，销售收入也首次突破1000亿元。
所以，去年国务院国资委曾请周厚健向100多家央企做报告，介绍海信“混改”经验。
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