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一米鲜焦岳:四点谈透水果O2O如何做成爆款

来源:搜狐财经 作者:陈洋 万宇航

  焦岳很忙,下午2点约在咖啡厅见面时,他的眼周已经有些微微泛红。“昨晚四点钟才睡,一直在和大区经理电话沟通水果配送的事。”从去年底创立生鲜O2O品牌“一米鲜”以来,这种连轴转的状态已经持续了9个多月。

  作为生鲜O2O领域一个新兴“爆款”,“一米鲜”在近几个月已经迅速打入优惠票券纷飞的朋友圈。据官方数据透露,目前“一米鲜”已经覆盖北京、上海、武汉等10个城市,累计注册用户达150万,日均订单量达到6-7万左右。。

  每个“爆款”背后都有不同的故事,但每个故事几乎都有相同的要义。很多产品希望以“爆款”开头,但更多的创业者并不希望止于“爆款”,如何成就爆款1.0,并续航爆款2.0,在一个小时左右的交谈中,焦岳以“一米鲜”为例,从生鲜O2O的角度做出了剖析。

水果生鲜成为O2O又一大战场
水果生鲜成为O2O又一大战场

  选准模式:用电商的思路做O2O

  年轻的焦岳是典型的跨界创业者。大一发动全班同学众筹创业,后加入友盟成为创始高管,企业被阿里收购后空降阿里,几年的创业从业经历,在焦岳看来,是一米鲜得以建立的基础,其中尤为特别的是对销售、推广和电商思路的积累。

  时间回到2014年年初,在阿里蛰伏依旧的焦岳再次燃起了创业的想法。那时候中国的互联网环境正在经历巨变,而身处阿里这一庞大的电商王国之中,焦岳深刻感觉到了这股“春江水暖”。在他看来,中国本地电商的成本结构正在发生前所未有的改变,“有两个明显的标志,一是成本的降低使得50元以下的订单盈利成为可能,而另一方面移动支付环境趋向成熟也使得打造闭环支付成为可能。”

  焦岳意识到, O2O发展不可多得的良机到了。他开始思考人们的高频需求中仍然未被满足的是什么?首选无疑是餐饮,但饿了么在那时已经完成了C轮,美团外卖也在2013年底正式上线,市场竞争已经初具规模。焦岳决定转向“第二高频”的东西,也就是“水果”,“水果打开即食,不像蔬菜那样需要加工,还能与人分享,便于制造话题”,那时候的水果外卖市场虽然也有一些大佬小兵布局,但大多采用B2C模式,鲜有成功案例。对焦岳来说,这无疑是最好的机会。

  阿里系出身,让焦岳很快缕清了思路,要想打破局面,水果O2O要将传统的B2C倒过来,做成C2B,用电商的思路做O2O,实现以销定采。

  而要真正实现C2B+O2O这种新的模式,架构搭建和实际操作无疑存在难度。焦岳坦言,团队初期也在模式设计上存在争议,主要是集中在供应链和分布式区域仓储上。但焦岳说自己一直很坚持,最初激发他的那道“魔力”就是本地供应链改变后带来的“仓加配”的新机遇。

  如今的焦岳对这套模式很自信,在他看来,这是克服B2C模式带来的高损耗的必然选择。用户在T日下单后,系统会根据订单情况做预判,当晚水果就会陆续从供应商和原产地进入供应链中,再经由大仓和分仓两道流程,完成质控、加工、生产,在第T+1天订单产品将通过自有和第三方物流配送达顾客手中。

  “在这样的链路之内,整个产品周转周期最短仅需12个小时,中间运路消耗仅有1%—2%,比起传统的水果20%到30%的高损耗率,这种C2B的模式能够真正保证‘新鲜’;同时因为是按照用户下单做出预判,以销定采,不确定性风险被极大削减。”

  除了“仓加配”的链路问题,焦岳借鉴电商思路的另一点就是做严格的“品规”,“过去大家讲标品上京东非标上淘宝。那新的机会属于谁呢?就是把非标品变成标品。”

  焦岳介绍,一米鲜对于品规的要求十分严格,他们在不同的大区会设立专业采买团队根据区域特色制作不同的品规,“比如北方人喜欢吃大富士,上海人喜欢吃小而甜的富士;上海人喜欢吃黄桃,北京人喜欢吃蟠桃,这些品规我们现在已经做到第三个版本了”;在进货时控制品规,然后到仓再按SKU设计,“比如奇异果就是两个一盒,有机果就是3个一盒,提子就是500克,只有这样才能用电商方式去运作。”这种从初级加工到标准化加工的方式,在焦岳看来才能真正实现产业价值。

  然而模式的制定是一方面,焦岳认为模式背后仍然需要丰富的电商运营的实战经验,包括线上的推广售卖、线下地推、完善供应链、物流配合、仓储搭建,等等,每个环节都是一个综合性的运营节点,“所以这并不是可以简单复制的一套模式,也是焦岳眼中足以设立竞争壁垒的关键。

  找准切口,发力口碑传播,注重地推管理

  模式确立以后,要如何完成市场推广,即Uber创始人特拉维斯∙卡拉尼克所说的“Growth Hacking”?对于人力、财力等资源普遍受限的O2O初创企业来说,无疑要找准切口,发力做口碑传播,以最小成本获得最快最高质的用户积累。

  一米鲜将自己的市场切口定位为“三高”人群,即高频消费水果、高密度线下生活方式、以及高口碑传播基础,这群人主要集中在CBD白领工作区、高校和年轻社区中。

  而切口中的切口,焦岳选在了高校。“这是高密度人群存在的一个特殊场景:覆盖半径一公里,非常适合建立自提点,且学生之间口碑传播基础好。”于是,一米鲜团队在北师大首先展开“测试”,采用“T日下单,T+1日送达”,同时设立自提点。由于良好的供应链路,整个产品周转周期最短只有12个小时,损耗极低,一米鲜的测试开始小有成效。

  为了扩大口碑传播,一米鲜针对高校推出了很多特色SKU特惠,“比如说高校里圣女果和巨峰葡萄卖地很好,因为这种水果便于分享,跟同学们分享实际是一种自发的宣传”;为了将口碑和用户反馈做到位,一米鲜还利用微信群聚合新老用户,将微信群打造成一个水果发烧友的交流平台,将水果包装成一个易于交流分享的话题;同时社交网络晒照送优惠券的通用推广方式也带来了很好的推广效果,一米鲜在高校的知名度逐渐积累起来。

焦岳说自己经常做客服,关注用户的反馈
焦岳说自己经常做客服,关注用户的反馈

  校园的成功,让团队开始大刀阔斧地向CBD和社区进发。焦岳介绍说最开始的“扫楼”和“地推”采用的是最“简单粗暴”的方式,“从早晨9点一直到晚上9点,我们早晨在写字楼,11点在路边摆摊,下午开始扫楼,晚上在地铁站截流,再晚就去公交夜班车站。”

  区别于许多O2O创业者选用的地推“野班子”,焦岳很重视地推团队的文化建设和管理,“这个队伍是通过在商圈的长期的拉新,维护老客锻炼出来的。我们内部有一套机制,把兼职培养成全职,现在是以全职为主。”稳定高效的地推团队让“一米鲜”的用户累计更加扎实透明。曾经做过销售的焦岳对线下队伍建设并不陌生,“线上线下是两个体系,要关注他们的晋升诉求、荣誉感和利益回报。”

  不断地尝试和磨合中,一米鲜在三个目标高密人群中获得了不错的用户累计,又通过口碑传播促进自发的体量增长。这促成了一个系统内的正循环,“当实现了集约型的订单后,我可以向上游议价,我有了更低的价格,更好的品规之后,我就可以跳开批地的基地供应商,向各垂直的周边场地和全国的主要产地拿货,这样就可以有更好的品质的水果,有更低的价格,我又能转到合适的利润之后反哺。”

一米鲜在新疆红柳河园艺场的无籽露合作基地
一米鲜在新疆红柳河园艺场的无籽露合作基地

  “这个产业就是规模决定地位”,焦岳介绍如今一米鲜的货源有六成左右来自于批地的基地供应商,“但现在我们更倾向于选择有基地采购能力、生产能力的供应商”;其余部分来自于全国和海外产地,通过合作买手实现产地直采;剩下是向佳沃、褚橙、柳桃等品牌商提货。焦岳说如今中国的水果上游趋于多种化、农庄化、品牌化,是一个很好的环境,“我们也在扶持一些尚不知名的水果产地和品种,建立中国百强”,焦岳希望一米鲜能尽快将渠道建设好,将来可以成为一个平台,容纳更多的市场参与者。“我们觉得机会很大,未来一米鲜的水果将更多地从产地直采。”

  简单极致,拒绝诱惑

  “如果2015年一米鲜死了,那我们也一定要死在卖水果上,我们不做别的,至少现在不会做。”焦岳在采访中多次强调了这个观点。

  焦岳觉得对于初创企业,在创业战场上要生存发展,首先要把简单的事情做到极致,善于拒绝诱惑。“我们一路来考虑的还是专心做好自己的水果和配送业务,因此拒绝了很多与水果无关、对供应链没有价值的品牌。”

  焦岳觉得创业公司要克服浮躁,要把控运营和公司发展的节奏。“短期内一米鲜今天卖个三十万单、二十万单是可以的,但很可能我们的供应链就会撑爆,你会发现配送方送不过去货,会看到破送、落配、烂果挤压……所以要做小步的稳健提升。就像阿里这么大的平台为了双11的储备都需要花费很多的时间精力。对于电商而言,必须更加求稳,稳定增长。”焦岳提出,做供应链模式对物理条件要求极高,销售额要根据仓的存货量来确定,盲目冲单冲量只会葬送企业。

  最近,一些用户反映“一米鲜”似乎收紧了补贴力度,焦岳解释这是一米鲜在做毛利和补贴方法的优化,通过对后台数据的分析判断补贴额度和周期的最佳匹配。“你要掌握这个度,你如果优惠缩水太多,可能用户就调整不过来。所以不是去比拼烧钱持久度,而是在用户可以接受的范围内,不断寻找平衡点。”相比直线上升,焦岳觉得创业企业更适用于螺旋上升,“你能同时完成各个维度的优化是最好,但是很难做到,所以合理的做法是一次的优化不超过两个维度。”

  注重管理,不止于爆款

  对于不少产生爆款的创业公司而言,最难的无疑是底层架构和团队人才和发展速度的匹配,比如有的APP因为用户量激增,而导致服务器崩溃,等等,这无疑是考验创始人管理能力。

一米鲜创始人焦岳
焦岳在新疆长大,从小就在水果堆里泡着

  一米鲜现在采用的是大区建置和职能建置的双向建置模式。大区分为华北、华东和华南大区,每个大区包含两到三个城市,每个城市的职能部门又包括供应链、运营、产品研发、平台部门和商业地推。“要加强HR和财务部,包括品控的内部监察,这是在电商里面非常重要的。”焦岳介绍,除了大区建置和职能建置之外,平台部门也会直接汇报给他,“去做一个横向的支持管理。”如今的一米鲜在全国10个城市有近500名员工。

  焦岳认为企业从1到2实际上是在考验企业管理能力,“我经历过上一家公司创业的过程,发现企业人员在达到100到110,组织架构达到4、5个职能部门的时候,就容易出现一些混乱。”如今的一米鲜已经进驻到10个城市,对团队的管理和团队的执行力落实成为焦岳关注的重点之一,“关键是要找到合适的组织结构、合适的人,重视协作精神。”焦岳表示,虽然一米鲜对人才需求旺盛,但并不会在短期内大量扩充人员。(文/ 搜狐财经 陈洋)

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