核心观点:从管理角度,用现有的资源、现有的能力,如何提升产出;而不是从人口红利、资源规模来谈,怎么保证中国经济快速增长。
什么是管理?管理以什么作导向,以什么来检验?12月13日,北大国发院管理博士的“桥梁课程”上,陈春花教授以“认知管理”为主题, 旁征博引,鞭辟入里,用一个个鲜活的案例,帮助学员们重新认识管理。
陈春花身兼多职,新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,华南理工大学管理学教授,曾经做过多家大型企业战略顾问。在企业管理上,她是中国少有的知行合一者。本次课堂也给了博士班学员们向陈老师当面请教的宝贵机会。
管理须用问题作导向,勿用成就作导向
“做管理不能用成就作导向,只能用问题作导向。”陈老师开门见山地指出,管理对每个人最大的挑战就是,它永远在问题当中,而不是在成就当中。“所以每一个优秀的管理者都会告诉你:‘我战战兢兢,如履薄冰。’因此,有时我很讨厌做管理,因为它总是完成一个目标就会有新的目标,解决完一个问题还会有下一个问题。”
管理者的定义是——让你的上司和下属获得绩效。如果你发现,因为你的存在,你的上司没有成就,下属没有成就,那你就不是一个好的管理者。
管理具有两个属性:一、实践与经验属性,二、知识(理论)属性。
“很多管理者没读过多少书,没学过管理,却做得很好,因为管理有实践和经验属性。而有的人从来没做过管理,像我,教管理教着教着,六和创始人让我去当总裁。我没当过总裁,真正去做的时候发现,也还可以。”
2003年3月,陈春花出任六和集团总裁,作为一份“兼职”,她每个月拿出三分之二的时间在六和工作。面对接踵而至的SARS疫情和禽流感,她的业绩丝毫没有受影响,反而逆势上扬,到任第一年,销售额从头年的28亿元涨到42亿元;第二年,销售额达74亿元。从侧面验证了管理的第二个属性。
“管理的这两个属性,看似对立,实则不然。任何事情,只要能找到规律,就能变为知识。变为知识就可以复制,就可以学。”
管理中,不要把“人”与“事”混为一谈
管理所面临的主要内容是——处理“人”与“事”。但中国人常常把二者混淆,该面对事的时候却面对了人,该面对人的时候却面对了事。
陈老师说:“有一次我找了很多老师讲课,有企业专门找我当面反映,其中一个老师讲得很烂,千万不能让其再来上课。但是大家给他打分却打了高分。
我问企业为什么,对方说:‘这个老师人不错,挺刻苦的;课间也挺谦虚;字也写得挺漂亮。我们觉得,也不能砸了人家饭碗,所以我们给他打了89分。’
我说:‘你这样打分,我不能批评或换掉他,我甚至还得表扬他。因为学生打的分数很高。’
对方说:‘反正我们也不上了,至于他要伤害谁就随他去吧。’”
陈老师感到哭笑不得,这就是管理中把人和事混淆了。
管理关键在于:问题的发掘是否准确到位
如果说上面是糟糕的管理,那下面的案例就堪称出色的管理了。
陈老师在南京的一个学生建立了励志阳光助学基金,第一期目标是建101所希望小学,并持续负责后续的师资、校舍建设投入等。志愿者们看到受助的孩子冬天还穿凉鞋,就想让这些孩子穿上棉鞋。
如果靠捐赠,只能解决一时的问题,无法达到可持续性。这个学生就找了一家世界知名的制鞋品牌商,举行以旧换新的促销活动,这样源源不断收集了很多城市孩子穿不完的鞋,然后把这些鞋送给残障人士进行清洗、修补,10元/双鞋。残障人士特别开心,因为他们找到了存在的意义,能为社会创造价值。清洗干净的鞋送给山区的孩子,因为以旧换新的活动本身就为其带来了销售额的显著增长,品牌商乐见其成。
“管理的目标来源于对问题的发现,上述案例起源于一个小孩冬天穿凉鞋,励志阳光基金就设立了目标,如何让她可持续性地穿棉鞋。”陈老师说。
做管理的人要在问题当中设立目标,用人与组织把目标组合起来。管理的定义是,为了实现目标,人与机构内资源一起工作的过程。
如果在实现目标的过程中,没有办法触动组织背后的人去推动它,那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。
未来中国经济持续增长靠管理的进步
1911年,《科学管理原理》出版,标志管理成为科学。现代管理学之父彼得·德鲁克认为,20世纪人类最伟大的发明创造之一就是,管理成为科学。
管理的作用体现在哪里?先从持续增长角度看。一个地区、国家或组织,最想要的是持续增长。中国今天最大的挑战就是持续增长。经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率(TFP)。所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标,它有三个来源:一是效率的改善;二是技术进步;三是规模效应。近40年世界公认保持持续增长的国家有2个,美国和中国。陈老师从全要素生产率三因素切入,对比了两国的差别。
美国:一、劳动力价值——全世界最优秀的人才在美国。二、资本价值主导权在美国手上。三、全要素生产率,可细分为三个方面——1、规模效应。美国的GDP总量足够。 2、技术进步。3、效率改善——其实是指管理。
中国为何能40年持续增长?一、劳动力价值的释放,超乎了所有人的想象——很大程度上因为中国人致富的欲望很强。二、资本价值——近几年才释放出来。三、全要素生产率。1、规模效应——巨大的消费人口、劳动力人口。2、技术进步——邓小平提出,科学技术是第一生产力。
但是中国的第三方面——效率改善,比美国差得很远。同样的投入,美国的产出比中国更高。中国这么多年为了发展,经济手段、金融手段用了很多,唯独缺失一种手段——管理。几十年来,中国的管理没有进步。这就是我们现在要研究管理的原因,让产出增加,效率更高,保证中国经济的持续增长。从管理角度,用现有的资源、现有的能力,如何提升产出;而不是从人口红利、资源规模来谈,怎么保证中国经济快速增长。
管理是结果检验和外部评价
怎么检验管理好坏?管理其实是结果检验和外部评价,不由你自己评价。你跟你的同行比,是不是利润最高、增长最快、销售额最高?如果是,那就是好的管理。
有的老总说,前30年我不懂管理,公司照样发展很快。那是因为命好,赶上了中国改革开放的好时机,供不应求,你怎么做都行,不用多好的管理。而现在为什么很多老总吐槽赚钱难,因为市场对企业的要求提高了,新常态的核心词是产能过剩、顾客稀缺、供过于求。再不好好管理,很难做下去。
拿中国来说,虽然持续几十年经济增长,但来自外部评价不好,居民幸福指数急剧下降,不满情绪很高,所以管理并没做好。而如果外部评价不好,优秀的人不会留在这里。
组织离开谁都行,别跟组织对着干
做管理,第一要设目标,第二要建组织。组织的力量超越任何一个人,包括老板。所以,当管理过程中,面临怎么解决个人与组织的关系时,要记住,组织中的人其实是角色,组织离开谁都行,一些经典的组织专家认为组织的存在就是为了扼杀个性,让个人为它实现目标。
所以管理看似尊重人,其实又没有尊重人,它尊重的其实是那个角色。管理看似讨论的人,其实讨论的是组织。并且,对于目标实现来讲,我们只相信组织,不相信个人。
陈老师说:“我曾经经历过一个记忆深刻的事情,同行挖角,把公司几个区域总裁挖走。这些人对公司非常重要,但是更高的薪金和相对掌控的平台,会有很大吸引力,这些区域总裁被挖走了。组织的解决方案是把原有的平台拆分,让更多的人得到机会,结果绩效同样得到提升。”这个经历说明,组织离开谁都可以,因为组织有能力“让本不能胜任的人可以胜任。”从另一个方面上去看,如果一个组织不能给人才更好的平台和待遇,人才很委屈地留在组织,对组织来说其实是伤害,不如把这些人放走。
陈春花
陈春花女士担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。目前,她还担任华油能源集团有限公司非执行董事、广东威创视讯科技股份有限公司非执行董事,以及广州市政府决策咨询委员会成员。
2003年到2004年,她任山东六和集团有限公司的总裁。她曾任招商基金管理有限公司、顺德农村商业银行以及美的集团威灵控股有限公司独立董事。
陈春花女士现任华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师以及新加坡国立大学亚太EMBA课程的客座教授。她也曾担任华南理工大学经济和贸易系执行院长。她的研究领域是企业管理,尤其是企业组织和运营管理。
我来说两句排行榜