柯银斌：提升企业公共外交能力 化解非市场风险

　　摘要：中国企业走出去从事跨国经营，必须全面、深入了解东道国的非市场环境，并制定针对各个东道国非市场环境的非市场战略。

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　　中国企业走出去从事跨国经营，必须全面、深入了解东道国的非市场环境，并制定针对各个东道国非市场环境的非市场战略。企业软实力是适应非市场环境、执行非市场战略的能力体系，企业外交能力是企业软实力的核心内容，其主要作用是防范跨国经营的非市场风险。依交往对象划分，企业外交能力有四种类型：国际组织介入能力、政治组织交往能力、非政府组织合作与冲突化解能力和媒体组织合作与冲突化解能力。企业外交能力的形成和提升，主要有四条途径：学习、对话、合作与创新。

　　企业成功的基本逻辑

　　我们多年的案例研究表明，企业成功的基本逻辑只有两条：一是战略适合环境，二是有能力执行战略。也就是说，企业失败不外乎两种情形：一是战略不适应环境，二是执行战略的能力不足。因此，企业环境、战略与能力三者之间的相互适应、互相匹配，是企业成功的基本条件。

　　在工商管理传统教科书中，企业环境主要分为三个层次：宏观环境、行业环境和营运环境。根据这三个层次的环境分析，企业制定的战略在母国国内经营是合适的。但企业从事跨国经营时，这种方法就会“失灵”。为什么呢？客观上看，母国与东道国的环境之间差别甚大，但这种三层次分析方法并未重视到其中的差别。上世纪90年代，美国学者开始把企业环境分为市场环境与非市场环境。市场环境是指宏观环境中的经济、技术环境，以及产业环境和运营环境，非市场环境专指宏观环境中的政治、社会、文化、生态环境。

　　目前，中国企业走出去遇到的诸多困难和问题，究其深层原因，主要在于：

　　1.没有意识到母国环境与东道国环境的不同，或者虽然意识到不同，但并没有转变企业的思维和行为，沿续着在国内经营的思维和行为惯性。也就是，把国内经营有效的战略照搬到外国，而这种战略并与适合东道国的环境。

　　2.没有意识到，东道国非市场环境与母国之间的差异，远远大于市场环境之间的差异。因此，没有形成专门针对东道国非市场环境（风险）的战略与行为。

　　因此，中国企业走出去第一步就是要全面、深入、透彻地了解东道国的非市场环境，并制定针对各个东道国非市场环境的非市场战略。

　　非市场战略的一般内容

　　根据北京大学蔡曙涛教授的研究，非市场战略主要有两种类型。

　　1.企业应对利益相关者影响（如何满足利益相关者的利益诉求）的战略

　　在预测企业面临的非市场问题不具备演化为公共问题的可能性时，企业应对利益相关者影响的非市场战略相对简单——基于企业的发展战略定位及资源与能力约束确定如何满足利益相关者的利益诉求， 包括前瞻性战略、服从战略、防御战略、反抗战略等。

　　2.企业影响利益相关者的战略

　　当预测企业面临的非市场问题有可能或已经演变为社会热点问题或公共问题之后，时态的复杂性使企业更应当关注制定与实施影响利益相关者的非市场战略——改变利益相关者对企业利益诉求的冲突性及理解企业利益诉求的合理性/合法性，包括利益联盟战略、政治战略、诉讼战略、媒体战略、公共战略等。

　　公共外交能力：企业软实力的关键

　　无论是工商管理传统教科书，还是中外学者新近的研究著作，都忽视了一个企业实践中非常重要的问题，即企业执行战略的能力问题。任何一项战略，都存在对企业能力的内在要求，这种客观存在的能力要求并未在战略制定文本中突现出来。企业在任何时空中，都拥有自身的能力状态。战略的能力要求与自身的能力状态之关系有三种形态。

　　1.能力要求与能力状态无差距或差距甚小。企业战略将得以成功执行，战略目标将得以实现。但是，这种情形并未发挥出企业的潜力，业绩提升只能处在行业平均水平。

　　2. 能力要求远大于能力状态，在某个战略周期内，企业能力状态无法达到战略的能力要求。这时，即使战略适应环境，但由于企业能力所限，战略也就无法实现。

　　3. 能力要求与能力状态有一定差距，且在某个战略周期内，企业能力状态能够达到战略的能力要求。这时，企业潜力得以发挥，战略得以成功实现，业绩提升将在行业平均水平之上。

　　为了实现第三种状态，我们有必要把企业能力进一步细分为硬实力和软实力。与国内外众多学者的定义不同，我们从环境—战略—能力相互匹配的逻辑框架，把企业硬实力界定为企业适应市场环境、执行市场战略所需的企业能力，把企业软实力界定为企业适应非市场环境、执行非市场战略所需的企业能力。

　　我们认为，公共外交能力（简称企业外交能力）是企业软实力体系中的关键能力，其主要作用是防范非市场风险。企业外交能力是指跨国企业在东道国及国际社会中，与各类非商业组织交往交流、合作及冲突化解的能力。依照其交往对象，企业外交能力可分为四种类型。

　　1.国际组织介入能力

　　这里讲的国际组织主要是指国际标准化组织、国际行业性组织和会议性组织、国际专利技术组织等。这类组织的共同特征是掌握行业规则和技术标准的制定权。中国企业走出去必须包括进入这类组织。根据各个组织的规则与程序，中国企业可采取先易后难的顺序介入。介入方式应渐进，从会员开始，到理事/常务理事，再到副主席/主席。对设有专业委员会的组织，中国企业应选择进入最为密切的专业委员会。介入这类组织的最高目标是掌握规则制定权。不仅介入现有的国际组织，少数有能力的中国企业还可以创设新的国际组织，吸引外国企业加入，一步掌握规则制定权。这是企业软实力的最高层次。

　　2.政治组织交往能力

　　政治组织主要是指东道国的政党、议会、政府、司法等组织。中国企业与执政党、现任政府的交往能力较强，但与在野党、议会、司法机关的交往能力还有待提升。

　　3.非政府组织合作与冲突化解能力

　　这是中国企业软实力中的“短板”。非市场风险往往起源于某个非市场问题，如环境保护、文化冲突、社区矛盾，这个非市场问题一旦被非政府组织抓往不放，就会演变为公共事件。从企业实践来看，环保组织、宗教组织、工会组织最为重要。但中国企业明显缺乏这方面的冲突化解能力，更缺乏合作能力。原因很简单，在国内应对这些组织，中国企业无需专门的能力，但在外国却大不相同。

　　在东道国的非政府组织主要有三类：一是东道国社会中的非政府组织，二是国际性非政府组织在东道国的分支机构或项目团队，三是中国非政府组织在东道国的分支机构或项目团队。遗憾的是，第三类组织力量太弱或者不存在。

　　4.媒体组织合作与冲突化解能力

　　这也是中国企业软实力中的“短板”。中国企业在国内拥有一定的媒体公关能力，但在东道国则不一定有效。原因在于，中国媒体与东道国媒体在角色、作用及合作方式上存在较大的差异。要形成和提升媒体组织合作与冲突化解能力，首先要了解东道国媒体的三种类型及其影响力：当地媒体、国际性媒体与中国驻当地媒体；然后分析不同媒体的属性结构：政治性、专业性和商业。既要保持长期交流合作关系，又要有突发事件公关能力。

　　外交能力的形成：学习、对话、合作、创新

　　以上企业公共外交能力如何形成和提升呢？据我们初步的实践归纳，主要有以下四种途径。

　　1.学习

　　包括理论学习和案例借鉴。中国企业应把外交与国际关系学作为继经济学、工商管理学之后的第三波理论学习内容。

　　第一波欧美跨国公司、第二波日韩跨国公司的企业公共外交能力成功案例，也是第三波中国跨国公司的重要学习内容。

　　2.对话

　　与各类组织的对话交流是兼有学习与实践两重属性，并且有明确的目的。为了对话成功，中国企业需要跨文化交流沟通能力，需要有平等待人的心态，需要具备对话对象和内容的全面知识，当然也需要对话谈判的策略和技巧。

　　3.合作

　　首先是与中国政府、非政府组织和媒体的合作，再是与东道国政府、非政府组织和媒体的合作，最后是与国际组织、非政府组织和媒体的合作。针对以上三类合作对象，应有不同的合作策略与方式。

　　4.创新

　　从企业外事部门的改革开始，把传统的企业外事工作转变为现代的企业公共外交工作，这些部门工作人员要有全球视野和公共外交意识，成为首批“企业外交官”。然后，再在四类组织的交往方式方面寻找创新。

　　中国企业是善于学习的！中国经济数量上的崛起，是中国企业30多年来学习的结果。我们完全有理由相信，再有30年，中国企业必将在质量上实现崛起。

　　文章系一带一路百人论坛供稿 作者：柯银斌 察哈尔学会秘书长、高级研究员

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