这些年联想未能实现的4大战略转型

　　联想能否借此组织架构调整的机会，给自己带来新的气象呢？我想，组织架构调整固然是一方面，更重要的是及时调整长远战略、改进相关激励措施，重新激活企业士气和活力，提升用户体验，从而跟上市场的变化。

　　前段时间某自媒体人一篇关于联想CEO的文章引起了业内较大的反响，以至于联想特意为此公开回复反驳。领导人是否称职，这是公司董事会来判断的事情。外界更为担心的是，联想是否正在渐渐衰落，未能跟上互联网创新和转型的大浪潮，而呈现落伍的趋势。

　　应该说，联想创立30多年以来，已经成为改革开放以来中国民营科技企业发展见证的活化石，不失为一家伟大的企业。不过再伟大的公司，自然有其高光辉煌的时刻，同时也难免遭遇坎坷和失误。

　　其实所谓衰落是相对的，不仅仅与过去的自己和同行进行比较，更需要从横向上来和整体大行业来对比。国内大的科技企业多在海外上市，海外股市由于监管和制度上的完善，其市值比较符合市场价值。联想原来是国内科技的龙头企业，无论是营利能力还是市值，都走在前列。目前联想市值不到700亿元港币，仅与中兴相当，早被BAT、京东、网易等科技后起之秀远远地甩在身后，表明投资人对其未来市场前景和价值的认可并不高。

　　个中原因，总结起来非常繁杂。在此只概述一下近年来联想的几个不足之处，看看这些年联想未能实现的战略转型，从中管窥一二。

　　1、没有实现从PC向移动终端的转型

　　联想做手机的历史实际可以追溯到2002年，但是真正进入移动互联网智能手机发展的时间可能就要到2010年。坦白说，联想在智能手机领域发力不算早，但凭借着良好的运营商、供应链关系，前两年的表现还是令人满意的。联想手机成为国产智能手机的四强，和其他三家一起被业内并称为“中华酷联”，甚至一度曾经在国内占据市场份额第二，仅次于三星。

　　2014年1月30日，联想宣布将以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉移动。摩托罗拉移动的3500名员工，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团，由联想集团高级执行副总裁刘军执掌。而2014年联想智能手机销量是国产厂商的第一名，踌躇满志的联想并购了摩托，显然志在全球市场，谋求更大发展。

　　但事实的发展并不如愿，随着运营商政策的变化，补贴的大幅减少使得联想等原来依赖运营商渠道的厂商直接面对消费者市场，而这恰恰是联想的弱项。小米、荣耀、魅族等互联网手机品牌却已经快速成长，成为不容忽略的新兴力量。

　　相比其他厂商简单清晰的品牌策略，联想手机的品牌以及品类繁多混乱，光是品牌就有乐phone、联想、乐檬、vibe、zuk、moto等，再加每个品牌下众多的手机型号，有人戏称其堪比手机界的“宝洁”。过多的品牌名称和混乱的品牌定位，导致用户视觉混淆，难以留下正面、深刻的品牌形象。同时，公司内部因为多品牌成为左右手互搏加剧了内耗，而联想在外部加大了营销宣传投入，可谓是事倍功半。

　　在收购了摩托之后，联想手机的市场份额不升反降，不敌华为、小米，甚至是中兴、TCL和步步高系品牌的表现都好过联想。仅仅一年时间，2014年联想就从国内第一跌至第三；2015年6月1日，联想突然宣布刘军离职，据外界推测就是与业绩不佳相关。到2015年底，联想已跌出前五，形势不容乐观，并且出现了联想历史上的第二次亏损。

　　最新的财报显示，凭借智能手机在国外市场总销量同比增长15%，售出1670万部。联想勉强维持住全球第四大厂商的位置，但其全球智能手机销售量同比下跌18%，仅售出2,020万部。联想移动业务集团的移动业务收入整体同比下跌4%至32.45亿美元，占集团收入约25%。唯一的好消息则是，联想移动业务实现了第一次营运收支平衡。

　　在智能手机领域，联想现阶段的竞争对手不是苹果和三星，而是华为、小米、TCL、中兴等国产品牌，华为、中兴、TCL在国外推广迅速，而小米、魅族、360则在国内兴起，联想背腹受敌，面临双重压力。除了收购来的摩托外，联想旗下的其他品牌与上述品牌相比，在市场号召力上都没有任何优势。

　　虽然联想较早地看到智能终端移动化的大趋势，并且付诸行动，希望复制在PC行业的成功模式，但却一直没有做大做强。如何加快移动业务的成功转型，实现与PC业务的融合，将是未来联想需要解决的首要问题。

　　2、没有实现从制造向服务的转型

　　联想虽然在PC制造产业上仍然是霸主地位，但毕竟是过气产业。很多昔日的王者都选择退出市场进行产业升级，比如Thinkpad就是IBM退出后转给联想的，而IBM专业做更有前途的软件和服务去了。虽然现在IBM也在新时期遇到了一些挑战，但不可否认当时其转型是非常成功的。

　　目前科技巨头如谷歌、苹果、微软、Facebook等，无一不是以软件和服务为重（其中苹果是个例外，其硬件业务赢利惊人，但其软件和服务的实力仍然超强）。同样侧重于硬件的三星，虽然在产业链拥有着无与比拟的强势，但仍然不被市场看好，而事实上三星近年来给外界最大的话题就是面临的危机和可能的衰退。

　　早在国内互联网刚刚兴起时，联想就敏感地捕捉到了互联网泛生活化和服务化的趋势，并意识到其中蕴藏着巨大的市场机会。在1999年10月投资上亿美元创建了FM365门户网站，拥有新闻、邮箱、搜索、游戏、软件等频道，最鼎盛时曾与新浪搜狐网易并称四大门户，代言人是当时正红火的谢霆锋和周迅，那时东三环国展的大广告牌令人记忆犹新。

　　但这股旋风来得快去得也快，当新浪、搜狐等门户陆续壮大并且成功上市时，FM365却在互联网寒冬中倒下，2003年10月网站停止。据说被迫中止业务的原因是，FM365域名由于人为疏忽未能续费而过期，被美国SnapNames公司代表客户抢注成功。这种低级失误与联想一直推崇的严谨企业文化形成了鲜明的对比，令人哑然。尽管次年4月重新拿回该域名的所有权，可是之前丰富的内容却没有了，加上当时仍正值互联网泡沫期，但联想干脆停止了FM365的运营，把域名指向了联想的官网。直到2015年03月，这个域名分配给旗下ZUK手机业务，FM365网域被重新定向到神奇工场ZUK网站。当然现在和早年的门户业务毫无相关，上亿美元的投资从此成了水漂，联想向互联网企业的转型也就浅尝辄止。

　　2000年至2004年间的4年时间里，联想为其互联网战略前后投入5个亿，从FM365，到赢时通，到新东方网校，到联想翱龙，但最终都无一例外地兴冲冲地投入，凄惨惨地撤离。联想看到了互联网的前景，试图通过投资或自有建设占有市场，可惜却没有深挖金矿的决心和毅力。在本可能创造历史的年代，联想玩了一圈最终却回到了原点，眼睁睁地看着四大门户和BAT的相继兴起，而自己却什么也没落下。

　　当然，向服务转型的方式也未必就是非要做门户，比如软件、服务、社交、内容等这些都可以布局。但就目前看来，除了在出行方面的战略投资和联想手机应用商店表现尚可外，联想在此上的布局乏善可陈，整体而言外界仍然把联想看作是制造厂商而非软件服务提供商。

　　3、没有实现从工业品牌向消费品牌的转型

　　客观地说，联想不能完全认为是工业品牌，但不能否认其PC业务在国内市场的成功，更多的是得益于政企市场和渠道经营优势。手机业务在运营商渠道时代，联想也曾经活得有滋有润，但到了真正的消费品牌自由竞争时代，联想并没有能发挥想像中的品牌优势。这其中的最大原因，联想没有能够实现工业品牌上向消费品牌的转型。

　　仍以联想手机业务来看，前面说过了疑似因业绩问题而宣布离职的刘军。刘军的离去，当时也引发业内的关注。其中有人这么说：

　　但这一切，很难说是刘军的错，他根植于联想，他的思路根本就是联想集团在PC时代思路延续。规模、成本、供应链管理……不就是联想PC成功的关键吗？如果联想移动要成功，那势必是要从联想的最根部做革命性改变，这恐怕是个一把手工程。

　　也就是说，联想把在PC业务上的成功经验，直接复制应用到了手机业务上来。但这几年来随着移动社交的兴起，用户的喜好、消费观念和品牌认知早就发生了改变。其中互联网思维这个新名词兴起，一度成为包打一切的代名词。现在虽然热度已减，但应该承认互联网思维比传统的产品思维更加先进。

　　近几年，互联网思维这个词已经快被大家用得烂大街了。但事实上，究竟互联网思维是什么意思，每个人都有自己不同的看法。我个人的看法——互联网思维至少包括了四重含义：平等思维，顾客不是高高在上的上帝而是身边的朋友；全心全意的服务思维，更好的服务意识，更佳的用户体验；快速反应思维，顺应移动社交的即时性，最快速地解决问题化解危机；大数据思维，化数据为财富。

　　所以如前面所说的那样，因为互联网思维，我们看到了小米、荣耀等品牌迅速崛起，攻城拨寨。随着华为、小米等推出笔记本进入个人电脑业务，联想在PC端的传统地位也将面临来自互联网思维的挑战。试想如果性能、品质相当，一个米粉或花粉选择小米或华为品牌笔记本的可能性会有多高，目前领头羊的联想或将因此损失相当的市场份额。

　　渠道为王的时代已经过去，用户思维优先、渠道为辅的时代正在到来。联想或需尽快从传统的PC成功思路中跳出，顺应新时代用户的喜好和观念。理解和运用互联网思维，从用户的角度出发，在价值链各个环节中都要“以用户为中心”来思考和解决问题，从而真正实现从工业品牌向消费品牌的转型。

　　4、没有实现从营销到技术驱动的转型

　　联想成立于1984年，虽然有11个技术人员和20万元，但并没有在商业模式和运营上的优势。当时的创业条件和经济环境决定了它首先要解决自己的生存问题。据说为了生存，柳传志甚至曾经在社科院门口卖过运动裤衩。

　　真正让联想发生改变的，是1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，联想开始代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产，打响自己的品牌战略。

　　曾经在90年代到21世纪之初，技工贸发展战略的说法非常流行。所谓技工贸，就是分别指的是技术、工业生产、贸易三个不同的方向。像华为就是当时技工贸公司的典型代表。1994年柳倪之争的爆发，代表技术导向的总工程师倪光南最终离开了联想，标志着技术主导的声音在联想彻底淹没。和华为有所不同的是，联想虽然也是高科技企业，其实更侧重于贸，其次是工，最后才是技以追求中短期营收和利益最大化。

　　在联想，销售始终是主导，这种策略带动联想的快速发展，但同时也埋下了隐患。一位前联想员工这样说：

　　“一般是市场上什么火，我们做什么产品规划，然后给研发要支持，整个环节里，研发基本是最底下的一环。企业的激励机制跟研发也没什么关系。”

　　联想对技术研发的不够重视，从它对技术研发投入的多少就能看出来。

　　根据2006-2015财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%，而谷歌和微软的研发投入占比都在13%以上。在过去10年间，联想累计投入研发成本仅仅为44.05亿美元，尚不及华为2015年一年之中的研发支出。联想和国际科技巨头之间在研发投入上的差距之大，令人咋舌。

　　与自主研发相比，联想似乎更愿意用简单粗暴的买买买来获取专利和技术。收购IBM的笔记本和低端服务器业务，不仅带来了新的市场和营收，也为联想带来了相关专利和技术。同样，29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉，也给联想带来2000多个移动通讯专利技术和谷歌的专利授权，在一定程度上弥补了联想在智能手机通讯技术上的不足，有利于拓展国际市场。

　　但真正的问题是，科技一直在发展，买来的技术就算能全部消化，也终究会落后。如果没有自主的技术研发基因，联想一直在艰难地保持技术上的跟随，根本无从谈起构建对竞争对手的技术优势。在比拼耐力的长期竞争中，技术研发能力成为其致命短板，和其他科技巨头们相比，联想缺少了核心技术竞争力，被落下的距离越来越大。

　　5、新组织架构调整能否带来新气象？

　　上个月，3月18日，联想公布了新一年的组织架构调整，几乎涉及所有业务集团，重新定位的四大业务集团于4月1日新财年亮相。

　　联想集团董事长兼CEO杨元庆在一封内部信中公布了组织架构重组的细节：现有的企业级业务将分离出来，成为全新的业务集团——数据中心业务集团(DCG)。联想移动业务集团(MBG)领导团队得以进一步加强，AymardeLencquesaing和陈旭东为MBG联席总裁。此外，原摩托罗拉移动总裁RickOsterloh决定离开联想。联想云服务业务集团(ECS)中大部分与产品相关的个人云服务团队将并入PC&SD和MBG，并组建全新的联想创投集团(LCIG)。

　　看来，联想在坚守PC传统优势业务的同时，把未来发展的宝押在移动业务和企业服务上，并希望在创投方面有所建树，通过投资和收购获得新市场。原摩托罗拉移动总裁RickOsterloh的离职，和去年刘军事件有相似之处，表明联想旗下的智能手机业务依旧面临巨大的市场压力。

　　联想能否借此组织架构调整的机会，给自己带来新的气象呢？我想，组织架构调整固然是一方面，更重要的是及时调整长远战略、改进相关激励措施，重新激活企业士气和活力，提升用户体验，从而跟上市场的变化。