跨境资金池的运行与缺失

　　本报记者 杨晓宴 上海报道

　　作为“拓荒者”，孙坚经历了在尼日利亚的“险中求胜”，在加纳遇到同类资本的一拥而入，在坦桑尼亚探索出合资建厂的模式。

　　目前，包括建成和计划投建的总计8条生产线，没有一分资金，来自银行。支撑孙坚开拓非洲制造业的，主要是温商 资本的集资资金池模式。

　　从温州到非洲，最先经历民间危机洗礼的温商资本，如何实现集合式支撑民企制造业的跨境发展和提升，又如何在新一轮跨境运行中提升风险把控？孙坚用的是什么样的新招与旧式，在此将打开密钥。

　　跨境资金池构建模式

　　在尼日利亚，孙坚有两个工厂，各2条生产线，每条生产线绵延1.2公里，“泥巴从这头进入，陶瓷从那头出来”。2000多名员工，其中配备中方人员约200人。

　　加纳和坦桑尼亚的工厂正在建设中，前者预计在今年下半年完工，后者在当地天然气通气后，预计在明年初开工，各2条生产线。

　　按照每条生产线1.5亿元的投资，总计8条生产线投入共12亿元。而12亿元投资总额里，没有一分来自银行贷款。

　　解剖孙坚12亿元的资金池，发现他用的基本是温州商人熟悉的代持层级化集合资金池。

　　详细结构是，5个合伙人为公司股东，按持股比例出资。但实际上，这5个合伙人的资金，由多股大小资金汇集而成，也就是说，5个人实际可能代持了股份。其中孙坚作为控股大股东，持股60%，且为公司的实际控制人。

　　在单个生产项目开工前，公司会制定包括投资金额在内的投资计划，分批接受其他投资人的意向性认购，然后将认购资金归集到公司的统一账户，最终进行跨境划拨。而这些投资人本身一般不参与公司具体经营。

　　这种代持股份和资金归集模式，在中国的几大商邦，包括广东、福建一带都非常常见，其募资能力在一段时间内完全不成问题。

　　不过，对于孙坚的公司而言，目前把投资和运营款项汇出境外，即使注册在上海，享有上海自贸区的金融创新便利，仍还存有不便之处。

　　据负责国内事务的刘速坚介绍，一个项目建设周期一般为10个月，其间资金分批划出。但是每一次划出之前，都需要一个报备和修改对外投资额度的流程。

　　资金池设在境内，从资金池归集资金到公司账户后，出境需要和自贸区管委会报备最新的投资额度，对对外投资证书的内容进行修改，银行才能据此向境外划款。自贸区优化流程后，每向非洲汇出一笔资金，依然至少需要一周。

　　汇率波动，则是该资金池面临的一大风险所在，也是孙坚的心头痛。

　　由于人民币还没有被当地金融体系全部接受，目前汇款全部为美元，需要在当地再换成当地货币使用。“换汇过程中，因为汇差，我们可能很多损失”，孙坚的合伙人之一，也是公司的财务总监刘速坚说，除此之外，非洲当地银行的换汇手续费也很高，加纳甚至达到千分之五，不封顶。也就是说，把一千万美元换成当地的货币，手续费就高达5万美元。

　　银行资金的缺失

　　资金池集资，并不意味着孙坚不需要金融机构融资，尤其是随着生产规模的不断扩大。

　　“国内银行没有给我们任何授信，倒是非洲当地有一家银行给我们授信了，但当地的银行利息太高，一分七（相当于年化利息20%），不划算。”刘速坚酸酸地说。

　　去年12月，“中国-非洲投融资论坛”期间，中国工商银行分别和南非、乌干达、摩洛哥、安哥拉、尼日利亚等多个国家企业签署合作协议，累计融资金额约22亿美元。

　　“工行给非洲企业20亿授信，钱给外国人也没给自己人。”这是这些民营企业主经常戏谑的话题，而他们也认为，国家一带一路的战略上，作为民营资本，也没有得到相应的惠顾。而对此，作为民企掌舵人的孙坚，深知民企在银行眼中的排位。

　　2015年3月，中国银行和海螺水泥签署战略合作总协议，在全球范围内向海螺水泥综合授信不超过50亿美元（或等值人民币），重点支持海螺水泥在“一带一路”及其他新兴市场的产业布局建设。海螺水泥，上交所上市企业，光这一点，孙坚才起步的民企，与之无法比拟。

　　据21世纪经济报道记者不完全统计，多家国内商业银行对“一带一路”部署了专项支持计划，包括：中国银行在近3年计划拿出1000亿美元；建设银行确立“一带一路”相关项目资金需求约2000亿元人民币（约合322亿美元）；工商银行在“一带一路”境外沿线国家储备项目131个，投资金额达1588亿美元；国家开发银行“一带一路”重点项目储备库，涉及64个国家约900个项目，投资金额逾8000亿美元；中信银行联合中信集团旗下公司投融资7000多亿元。

　　而这些资金，对孙坚这样的民企来说，似乎还被隔离在门外。

　　实际上，对于银行角度来说，即使看清了企业的盈利模式，通过工业化规模化生产可以预计其收入和利润，走出去企业面临的政策、文化、安全上的不确定性，也为银行所忌惮。

　　破解资本无序投资之困

　　经过三年多时间跋涉，孙坚在尼日利亚的工厂项目已全部收回投资成本，并开始产生利润回报。

　　孙坚说，国内企业一哄而上而导致的恶性竞争，比起上述的被“冷落”，恐怕是非洲投资陶瓷制造最令他无所适从的。他来自温州，深知一窝蜂式资本涌入所带来的风险所在。

　　而这在加纳，目前已经是一道冰冷的现实问题。比如原本一家工厂就已经能满足加纳全国的陶瓷需求，却涌入了至少三家中国企业。在孙坚看来，国内企业或将因此面临“多输”。

　　“在尼日利亚的项目获得成功后，我们才进入加纳，我们选址的时候那里还没有一家生产陶瓷的企业，全部靠进口。”孙坚说。但短短时间内，当地已经至少入驻了3家同类中国企业。“设备都和我们用得一样，生产模式也一样。”

　　令孙坚不解的是，其投产的2条生产线，若开足马力，产能已经能超出满足加纳全国的陶瓷需求。后来者是做了怎样的市场调研，才会紧跟进入这个市场。“加纳边上都是小国家，我们的生产主要就是满足加纳国内，而且陶瓷并不适合远途运输。”孙坚说道。

　　孙坚坦言，一个很大的忧虑在于，在非洲，其面临的竞争，往往不是来自当地企业，也不是当地的外国企业，而是中国企业自己。一头热的短视现象，似乎又在上演。

　　为了规避这些因素带来的投资风险，当年拓荒“险中求胜”后，孙坚认为，鸡蛋决不能放在一个篮子里。

　　“在某一个国家，毕竟政局各方面不是非常稳定，必须要分散投资。”事实上，孙坚的分散投资，还不仅止于陶瓷生产选址国家的分散。在其规划中，若加纳和坦桑尼亚的陶瓷工厂进展顺利，下一步将考虑在非洲中部国家投资建设水泥厂。

　　为了规避风险，在坦桑尼亚，孙坚则打开了另一番局面。

　　与尼日利亚和加纳不同的是，在坦桑尼亚，已经有一家涉足陶瓷的中国贸易企业早在二十年前扎根，并已形成了较大影响力。

　　这家名为博达集团的中国广东民企，是一家集采购销售一体的综合性跨国企业集团，总部位于中国陶瓷之都佛山，立足非洲市场，在南非、坦桑尼亚、肯尼亚和莫桑比克都设立了海外销售公司，且拥有一个叫Goodone的建材品牌，在坦桑尼亚有近60%的市场占有率，同时也是南非的第一大中国建材品牌。

　　孙坚作为生产商进入坦桑尼亚的市场，首先必须面临和博达及旗下品牌Goodone的竞争，反过来对于博达而言，也会造成一定的市场冲击。在原有资源网络的基础上，两家企业试图在做1+1大于2的“算术”。

　　“我们双方都是民企，主动坐下来谈，最后达成的协议，联合成立新公司。我们控股66.5%，并生产一个新的品牌，叫Goodwill，代表新希望。博达的Goodone依然保留，两个品牌在产品结构上形成互补。”孙说。

　　作者：杨晓宴

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