Uber模式核心竞争力解析

　　近期，苹果投资滴滴10亿，吸引了全球回头率。

　　Uber躺枪的同时，Travis却站出来机智回应：“持有苹果股票的自家女友已经是滴滴投资人了。”

　　当下互联网用车行业的竞争主要聚焦在类“Uber”模式下，这一方面可能与Uber模式应用的市场广度有关。另一方面，则源于Uber独特的商业模式。

　　在上海区总经理王晓峰看来，Uber的核心竞争力是如何利用技术手段来提升效率，简化出行而又不失优雅。在提升用户体验方面，Uber致力于满足用户“实时、低廉、舒适”三大需求。

　　一、实时

　　Kalanick认为，作为一种高频需求，打车软件首先应以满足出行效率为先。因此，在产品设计理念上，Uber在以下两个方面有别于其他竞争对手：

　　首先，不设预约功能。在王晓峰看来，预订功能是一种资源浪费。假设你预约司机11点送你去机场，那么司机从10点开始就必须考虑他接的单是否可以赶上11点准时到你家。如果9点多跑了一趟西边的活儿又恰好没有去东边的客人，司机就不得不空驶向东边到达家门口。因此，预约可能会牺牲司机的时间，提升空驶率。

　　如何解决预约需求呢？Uber的想法是，如果在任何你需要用车的时候，5分钟内都可以叫到一辆车，预约的需求就不存在了。那么如何保证这一点呢？

　　这就涉及到了Uber的第二个关键设计：采用派单，而非抢单机制。所谓派单，是指当用户一键下达用车指令时，Uber后台会根据算法自动匹配，将订单发送给离他最近的车辆，并要求司机15秒内回应。而抢单机制则是将用户的用车需求同时发送给一定距离内的司机，由司机根据个人意愿、抢单速度来决定。后者正是滴滴当前采用的方式。

　　为了提高效率，Uber在软件设计采用了极简法则。当用户打开App时，系统默认用户要打车，所以已经在匹配距离最近的车辆。用户无需输入目的地，只要一键点击用车，后台就会很快发送给最近的车辆。

　　Uber认为，派单机制对乘客和司机都是效率最优的。从乘客角度讲，周围有5辆车还是100辆车对他不重要，他只要1辆能以最快速度过来的车便可。派单正是秉承这一原则，永远都是距离最近的车去接。而从司机角度来看，派单可以让他们不必时时处于精神紧张的状态中，担心抢不到单，系统自动会分配给他距离最近的订单。

　　以效率为导向，Uber内部设定的一个重要考核指标便是ETA（estimated time ofarrival），即要求Uber每落地一个城市，随着司机的不断加入，乘客等待的时间应不断缩短，直至能控制在5分钟，甚至3分钟以内。目前，Uber触角所到达的一些大城市已在逼近这一点。比如旧金山是2.4分钟，纽约是2.7分钟，墨西哥是4.1分钟，北京、上海等一线城市也在5分钟以内。

　　资料来源：BLUES，“Uber如何玩转分享经济：听Uber上海总经理王晓峰谈产品”，2015年5月20日，虎嗅网；长江商学院案例中心整理

　　二、低价

　　沃尔玛创始人山姆·沃顿曾讲过低价的精髓，“降价可提升销量使得以更便宜的零售价卖出所赚远比更高价卖出的多，也即薄利多销。”Amazon创始人贝佐斯讲的更直白，“世界上只存在两类公司，一类是拼命想收更多钱的，一类是努力想收少一点的。我们会是后者。”

　　同沃尔玛和Amazon一样，“低价”也是Uber的哲学。

　　Uber的低价策略是从2012年推出Uber X开始的。这一产品推出不久，Uber的业务规模激增，司机和乘客数量直线上涨。随后，Uber很快将这一业务复制到世界各地，如欧洲的UberPop，在中国叫人民优步。低价产品走红的同时，Kalanick迅速意识到，消费者对交通服务的需求是高度弹性的。降价会给消费者带来更好的价值定位，也会为Uber显著增加需求。于是，利用其背后强大的算法团队，Uber开始研究如何进一步压低价格。

　　在Kalanick看来，如果能够提高车辆的运行效率（即增加每小时载客里程数），就可以在降价的同时保证司机的收入不变。而价格的下降往往会带动需求上升，增加更多的流动性，从而带来车辆运行效率的进一步提高，进而在良性循环下，导致新一轮的价格下降。换言之，只要当车辆效率提高带来的收入增加大于降价的损失时，司机们会获得更多的收入，降价就可以继续维持下去。

　　目前，Uber这种模式已经在不同城市得到实践，有些地方2年之内就经历了6次降价，甚至降到了出租费用的40-50%。2015年1月，Uber进一步扩大范围，宣布在美国48座城市采取类似的降价行动。为得到司机们的支持，Uber还提出为他们提供保底收入。

　　UberPool是Uber试图降低价格的第二次行动。在提高效率的过程中，Uber团队发现，价格优化的另外一种方式是让车辆里搭乘的乘客不止一位。如果能在保证运行效率的前提下，实现单次多名乘客搭乘，那么每个乘客分担的成本自然会降低。因此，沿着这一思路，UberPool应运而生。如前所述，UberPool试图做到每次搭乘同一方向上至少两名乘客，当车辆在中途放下一名乘客时，再让另一位乘客上车，然后再有一位下车，另一位上车，就这样一直持续下去。在Kalanick的想象中，当把足够多的行程连接在一起时，Uber所行驶的可能会是一个永不停止、没有尽头的旅程（Perpetual Ride）。目前这一计划已经在旧金山、纽约和巴黎执行，在旧金山，其业务量甚至已占半壁江山。

　　Kalanick深信，要实现“人人随处可用像自来水一样可靠的交通”，就必须想方设法不断降低价格，把最高的价值带给用户。至于降价的最终目的，他曾在多个场合提到，Uber希望把人们出行的成本，降到比自己买车更低。

UberPool

　　此外，在尝试不断下探基准价的同时，Uber还创新性的配合以动态定价（Surge Pricing）策略。即根据实时的交通信息，在用车需求大于供给时，提高价格，鼓励更多司机出行；而在供给超过需求时，降低价格，鼓励更多用户叫车。

资料来源：长江商学院案例中心

　　这一供需调控策略来自2012年Uber波士顿研究组的发现。他们从Uber系统中看到，每次周五夜里到周六凌晨，会出现大量未被满足的需求。究其原因，是因为很多出租车司机在周五晚上早早收工，而这一时段刚刚结束聚会的人正准备回家，导致租车需求剧增。在用户最需要出租车的时候，司机却不干活了。

　　这启发他们在高峰时期启用动态溢价策略。这一策略算法十分智能，在用户等待时间有个比较陡峭的上升趋势时，便会触发该算法。系统会认为此时需求大于供给，从而自动提高溢价系数。由于供求两方都具有高度弹性，价格的提高会使得需求下降、供给提升，供求趋向平衡。而这个过程持续不了不久，高于基准的价格吸引越来越多司机赶来时，就可能会出现供给超过需求的情况，于是算法会使得价格又复原到初始的水平。这一过程循环反复，算法会依据供求两端实时数据，动态调整。正如他们自己所说，“溢价不是计划好的，是依据供求动态平衡调整的”。

　　Uber的这一策略正是基于经济学中的供需理论，充分运用市场这只无形之手的调节，以价格杠杆来有效匹配供给和需求。

　　三、舒适

　　效率、定价之外，Uber注重用户体验的第三点是提供舒适的服务。

　　走高端路线的Uber Black自不用说。司机会带着白手套彬彬有礼地开车门，让乘客享受到贵宾式的服务感受。定位中端市场的Uber X或人民优步，则会在一些实用需求上下功夫，如提供矿泉水、免费WIFI、手机充电等。

　　Uber优质服务的实现，靠的是一套双向评价的数据体系。相比其他打车软件，这套评价体系影响力之大，体现在评价是与奖金直接挂钩的。Uber内部对司机评价有两个最重要的指标：乘客评分和接单率，每周进行一次结算。乘客评价满分是5分，如果司机平均分低于4.8分，则拿不到奖励。同样，如果系统自动派单，司机接单率达不到80%，那么这周奖励就没有。因此，司机非常看重乘客的评价，也很少会拒单。

　　反过来，司机对乘客也是有打分的。如果有个别不好的乘客，例如喝醉弄脏车的，司机就会给差评。当某一乘客分数过低时，就会被判定为不受欢迎的乘客。但目前这个评价还仅是作为数据积累，后续也许会发生作用。例如同样是叫车，或许得分高的乘客，更容易叫到车。

　　四、Uber的核心优势：以技术为驱动

　　在Kalanick看来，Uber之所以能在前端发挥上述效力，其背后的秘密武器——强大的技术团队——功不可没。与国内竞争对手多半靠运营驱动不同，Uber实际上是一家典型以技术驱动的硅谷公司。

　　在Uber团队中，工程师占了一半以上。早前Uber曾与Google合作，利用其开发的API算法来计算用车抵达时间，后因误差太大，Uber果断放弃了API。自己组建了多学科混搭的算法团队，包括火箭研究科学家，计算神经学专家和核物理学家，团队阵容甚至超过了Google 。

　　为了给前端用户更好的体验，Uber技术团队实际在后端做了大量的工作，包括需求预测、拥塞预测、供应匹配、智能调度、动态定价等等。在技术出身的Kalanick看来，Uber所要解决的核心问题就是如何利用技术手段，实现以最少的车，最有效率的满足城市用车需求，即组合最优化当中的旅行商问题（Travelling-Salesman Problem）。而要解决这一问题并不容易。

　　以UberPool为例，其需要开发的算法比简单的TSP问题还要复杂一点，因为1）“旅行商不止一位”，2）目的地是动态的，3）不断有新的“旅行商”进入和离开系统，4）车的载客量有限，5）不断有新的打车需求流入。这不仅与动态TSP问题接近，可归入令人生畏的非确定性多项式困难问题，以及更广泛更可怕的车辆路径问题（VRP）。

　　难怪有人说，Uber的本质是高度自动化的供需匹配中心，“数据和算法才是Uber的司机”。

　　除了以技术为驱动的核心优势，Uber还创造性的运用互联网思维，采用社会化营销方式，不断创新营销手段，这就是Uber的“创意营销”。

　　五、创意营销

　　Uber在每个城市的营销大致分为两个阶段：从0到100的冷启动阶段和从100到N的口碑传播阶段。在传播链条中，他们采用的是自上而下的方式，即先激活精英群体，让他们成为Uber的拥趸，并自发传播到白领阶层，再利用白领的影响力扩散到他们的社交圈，进而引发口碑传播。

　　从0到100

　　王晓峰认为，做产品，最难的就是从0到100的过程，也就是所谓的冷启动阶段。而Uber在冷启动阶段寻找的突破口便是高端群体。因为在他们看来，一般产品的运用，总是先有1%的意见领袖，然后是9%的跟进者，最后才是90%的大众人群。

　　乘客的冷启动

　　Uber在中国的最初1%是谁呢？王晓峰认为这1%首先是外国人，正如上海的希尔顿运营初期，99%都是外国人，开始起步一样。Uber源于美国，从产品设计到支付方式，都符合他们的使用习惯，因此很容易推广。实践中，结合中国本土化的方式，Uber因地制宜地策划了一系列创意营销。在杭州，针对很多外国人想坐船畅游西湖，却因语言沟通问题，不知道如何坐船，Uber杭州团队推出了一键呼叫摇橹船；在北京，Uber团队创新性的在后海地区，推出了一键呼叫人力车；在广州，春节期间，Uber推出一键呼叫舞狮队。

　　第二批用户是老外身边的中国人。如科技媒体人，他们对新生事物有天然的敏感，是一批率先吃螃蟹的人；还有时尚界人士，他们不喜欢出租车，对乘车环境比较挑剔。而这些人，又是很有传播能力的群体。于是，这10%的用户就可能成为Uber的种子用户，在获得良好服务后，快速传播产品。

　　司机的冷启动

　　国内的打车软件，在发展早期，大多利用地推的方式来启动市场，典型的如滴滴，其创始人早期在阿里巴巴销售部门的从业经历，为其在早期抢占市场发挥了重要作用。然而，Uber却反其道而行之。在王晓峰看来，Uber司机端的冷启动同样应找金字塔顶端那1%的群体。这类群体可以是企业的CEO，也可以是互联网大咖。如在上海，原艺龙COO谢震，梅花网创始人任向晖是最早的两位Uber司机，之后，麦兜旅游的周翔、罗德公关的高明等众多CEO都加入到人民优步，成了一名“光荣的人民优步司机”。

　　从100到N

　　冷启动之后，如何将产品快速推广到90%的大众群体是营销的关键。这一时期，Uber往往会通过打造不同体验场景、传递创新型生活方式、与高端企业跨界营销以及借助明星力量等花样繁多的手段，来让用户参与到营销过程中，并引发用户充当传播者，以口碑传播的方式，协助Uber完成宣传。

　　值得一提的是，与竞争对手不同，Uber相信用钱买不来真爱，因此坚决不花钱买广告。下面提到的各种营销活动中，Uber基本都是以资源互换的方式联合运营，几乎没有花一分钱广告费。

　　打造不同场景

　　作为一种出行产品，打车软件的特别之处在于围绕司机和乘客的需求，在用车的时间和空间内可以打造丰富的场景体验。而这种场景可以是招与聘、创与投、求与教等等，以及其他各种可能的社交方式。借助不同的场景，营销手段得以在其中灵活运用。而Uber显然熟稔于这一点。

　　2015年4月，Uber在北京尝试招聘体验，推出了一键呼叫CEO的活动。16个企业高管乘坐轿车围绕清华转，学生通过Uber应用叫车，和高管在车上进行15分钟面试。面试成功，便可以直接拿到Offer。2015年6月，Uber杭州打造路演场景，推出了一键叫一亿活动。入围创业者只需一键就可以呼叫投资人前来接驾，在车上进行轻松活泼的15分钟车内路演。然后投资人据此作出投或不投的决定，在45个项目中最终筛选出8个。

　　传递生活方式

　　在Kalanick的构想中，Uber是“交通与生活方式的交汇点”。因此，Uber的营销方式同样遵从这一理念，希望在满足人们打车需求的基础上，传递一种时尚、创新性的生活方式。在广州，Uber曾和妈妈网合作，在9月1日新生入园的第一天，用专车接送幼儿园小朋友上学和放学，并让摄影师随车记录小朋友美好、珍贵的一天。在深圳，夏日炎炎时，Uber推出一键送雪糕，用户只需在App里选择“雪糕”按钮，离他们最近的雪糕车会尽快把雪糕送至指定地点。

　　营销界专业人士认为，Uber的这种方式已走向营销3.0时代，即人文化营销。通过还原用户生活场景的方式，与消费者建立情感沟通，Uber已大大超过了人们对一款打车软件的预期，原本冰冷的、陌生的司机与乘客的关系立刻变得温暖而热络起来。

　　利用跨界营销

　　所谓跨界营销是指处于不同营销界限内的双方以共享对方资源为前提、以消费关联为纽带、以提升效益或市场拓展为目标而展开的系统性合作。 换言之，跨界合作的一个基本原则便是“气质相投”，在和用户的互动过程中，利用彼此交叉覆盖的受众群体，产生品牌认同感及好感。

　　谙熟互联网之道的Uber，在营销过程中便充分利用了这一手段。如它与宝马Mini、特斯拉、喜达屋等高端企业都有过合作。在专业人士看来，Uber不仅借“他山之石”，迅速扩大了自身的知名度，而且在此基础上，形成了良性的借势循环。如有媒体写道：一位绿城高管在朋友圈扼腕叹息：“万科今日抢先和Uber签订战略合作协议，我们还是太老太慢”。

　　借势明星力量

　　除了上述方式外，Uber还擅长借助明星的影响力，来策划一些别有生趣的事件。在上海，Uber曾推出一键呼叫佟大为活动，邀请明星佟大为变身Uber司机，驾驶售价近100万元的特斯拉电动汽车，满城市转悠拉客。此外，Uber上海还试验过一键呼叫直升机，邀请赵又廷作为首飞乘客 。

　　这些事件都为Uber赚足了眼球。据了解，佟大为和赵又廷作为当红明星，两人在微博上的粉丝数量加起来近2800万，其为Uber带来了大量的曝光度和话题量。同时通过记录的相关视频，以及很多媒体的自发性报道，这些事件在网络环境中不断发酵，又产生了更广泛的关注和话题。有趣的是，在赵又廷参加的活动中，Uber自己的微博主页，所有信息的点赞数加起来，都远不及赵又廷的微博点赞数，后者大概是Uber的27倍。

　　六、“大平台+小组织”

　　短短五年时间，从旧金山起步，Uber已经将触角延伸到了57个国家，300多个城市。支撑其全球化扩张的背后，是被外界所称道的“大平台小组织”模式。

　　这种模式与新型军事作战形态如出一辙，被认为代表了当前互联网的最高组织形态。如美军在伊拉克战争和阿富汗战争中，便对此进行了实践。只派出由几个人组成的特种部队到前方，跟踪敌人行动，然后发回指令，最后通过后端强悍的大平台完成任务。

　　在系统架构上，Uber正是以总部透明化、共享的数据平台为基础，通过严格的招聘规则，派遣最精干的三人小组到各大城市前线，并给予其充分的授权，来实现其全球化战略。

　　七、三人标配

　　Uber在中国每个城市扩张的标准配置是三个人的精英团队，包括市场经理、运营经理和城市总经理。

　　其中市场经理主要负责市场营销、媒体的对接以及创意活动的策划；运营经理负责数据分析和资源配置，如招募司机，管理与司机相关的事情，以及如何更好服务用户；城市总经理则主要负责策略性工作，如城市调性把控、行业情况，做一些策略性的规划。随着城市业务的开展及工作量的增加，Uber也会在运营和市场两端扩展相应的人员，但总体来说，都保持小团队运作。

　　Uber崇尚“去中心化”，没有中国区CEO，也没有中国区负责人。目前只在中国建立了几个专门的团队来处理一些共性的问题，如政府关系、媒体关系、招聘等。在拓展每个城市时，Uber总部依靠的是后台的强大数据基础，以此来跟踪团队在不同城市业务开展的情况，并对团队进行评价。具体来讲，各岗位的KPI如下 ：

　　市场经理负责需求端，衡量其工作的重要指标包括新用户的增长量、城市订单量、服务品质、客服满意度以及媒体对接效果。而媒体对接效果的评价，又可以转化为一些具体指标，如一次活动媒体的发稿率多少、质量如何、品牌认同度如何。

　　运营经理负责供应端，一个重要考核指标便是ETA，即用车抵达时间。如刚落地一个城市，用户可能需要15-20分钟才能叫到车，那么运营经理的工作就是在最快的时间内，把这个数字变成10分钟，甚至5分钟。同时他还要确保司机的服务质量，控制拒单率。

　　城市总经理负责总体的把控，协调供求两端，如保证司机增长量与用户增长量的匹配。此外，城市总经理还要关心成本问题，商业方式有没有可持续性，以及在本土化运作过程中，确保Uber品牌形象维持全球标准。