【解读】沃尔玛吞下1号店为啥遭遇“消化不良”？

　　在美国本顿维尔的沃尔玛总部，一场声势浩大的沃尔玛全球股东大会不久前召开，大会期间，沃尔玛全球高管对中国市场业务表示了肯定，还特别提及了1号店。

　　然而仅时隔两周，就有消息传京东正在洽谈收购沃尔玛旗下的1号店，且谈判已进入后期，交易金额将超过400亿元

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　　虽然截至发稿前上述提及的各方都没有给出明确的官方说法，但《第一财经日报》记者从接近人士处了解到，或许本周内事件会“有结果”。

　　无论1号店最终“花落谁家”，沃尔玛这些年在中国市场的电商发展之路可谓“一波三折”，斥巨资购入1号店也并没有给它的在华电商业务带来太大优势，反而有些“消化不良”。这其中，电商架构复杂、线上线下品类和管理差异巨大、物流成本过高等，都成为让沃尔玛难以整合1号店的症结。

　　“三分天下”

　　这几年，鉴于实体零售市场走低，不少传统零售巨头都在转型，麦德龙、家乐福、大润发、农工商、步步高等纷纷进军电商业务。通常的做法是，实体零售企业自行投建电商平台，然后借助第三方物流进行配送。

　　然而，沃尔玛中国区的电商业务结构颇为复杂。并非通常惯用的自行投建模式，而是分为了三大板块——山姆会员店、沃尔玛电商和1号店。前两者是沃尔玛自行开发，而1号店则是收购而来。

　　如此复杂的“三分天下”模式是有缘由的。

　　《第一财经日报》记者采访了解到，沃尔玛麾下分为大卖场、山姆会员店等不同业态，山姆会员店是B2B模式，其出售的货物基本都是超大包装，该业态针对企业客户。而大卖场则针对散客，两者的商品品类大相径庭。因此山姆会员店一直以来都是独立运作电商。而沃尔玛则另有自建团队开发另一个电商板块。就在数年前，沃尔玛为了加速发展电商业务，入股了1号店。2012年沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至约51%，成为最大股东。之后沃尔玛更是全资控股了1号店。而1号店创始人兼董事长于刚等高层也选择了离开。

　　“外界一直分不太清楚，沃尔玛中国区的电商业务究竟如何分工。其实山姆会员店算是比较清晰的独立业态，但沃尔玛电商和1号店却是有交集的，这两者既有相类似的业务，但又有所不同。”资深零售业分析人士丁浩洲指出。

　　有接近人士透露，在沃尔玛内部，其实很希望通过收购1号店来促进沃尔玛中国区电商发展，比如通过联合采购来降低成本等。而且在控股1号店后，沃尔玛也有些“骑虎难下”，因为当时如果放弃增资，那么此前的控股就会变得没有意义，所以除了增资后全盘收购1号店，似乎沃尔玛在当时也别无选择。

　　整合难题

　　虽然沃尔玛的计划很“丰满”，然而现实却有些“骨感”。一位曾经在1号店任职的人员王东(化名)透露，沃尔玛拥有不错的全球采购优势，如果1号店与沃尔玛电商联合采购，则可以进一步扩大规模，降低成本。

　　“可惜的是，1号店的思路与沃尔玛是很不一样的，1号店是纯粹的电商基因，很懂得如何针对年轻人市场推出爆款，而沃尔玛则是传统零售业者思路，主要针对以中老年客户为代表的习惯线下采购的人群，两者对商品的品类需求大相径庭，难以实现大量联合采购。”王东表示。

　　本报记者也注意到，刚刚在中国市场启动跨境电商的沃尔玛，对于沃尔玛全球e购与1号店的采购是有区分的。

　　“沃尔玛收购1号店后，沃尔玛自有品牌的商品已经开始在1号店销售，目前沃尔玛从美国向中国引入的商品一部分在1号店销售，一部分则在沃尔玛App销售，两个平台的货品是有所不同的，1号店更多的是自有品牌，沃尔玛App则是自有品牌和品牌方商品并行。” 沃尔玛全球采购总监Janet Hannay告诉《第一财经日报》记者。

　　既然如此，那就难以体现所谓规模化采购优势，反而在采购流程上变得更为复杂。

　　随之而来的是品类管理的差异。就在此前，沃尔玛中国区还调整了管理架构，将采购权更集中化，实行全国统一采购。

　　但有供应商反映，中国市场太大，很多区域的销售特点都不同，一些过于地方特色的商品只能在一个区域销售，难以全国铺开，沃尔玛调整架构后，使得不少供应商的供货品类减少。这与1号店的品类管理理念也不同，对于电商而言，货品的丰富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品会在网络热销，电商并不一定需要高度统一化的商品。

　　“双方理念和商品采购管理等诸多方面并不能顺利地融合，这导致沃尔玛与1号店没有达到预期的合作效果，而是各自为政。” 王东对《第一财经日报》记者表示。

　　成本困境

　　除了双方的不融合，摆在沃尔玛和1号店面前的另一大问题就是成本问题。当然，这也是几乎所有实体零售业者转型电商都会遇到的难题。

　　“就电商而言，做很多大型促销是非常必要的，电商必须烧钱，否则无法获得大量的在线客源，现在单个客人的获客成本已从数年前的几十元上升到100多元甚至数百元，这是残酷的事实。然而沃尔玛这类传统零售业者是非常薄利的，它们根本无法接受电商这种不断巨额烧钱的促销方式。”丁浩洲指出。

　　就在近期，沃尔玛发布了今年第一季度财报，报告显示，由于中国门店在今年春节期间的强劲表现，今年第一季度沃尔玛中国的总销售额同比增长5.1%，可比销售额增长1.4%，可比客单价增长5.2%。同时，尼尔森数据显示，截至2016年3月，沃尔玛中国快速消费品已连续13个季度实现在大卖场市场份额的增长。

　　《第一财经日报》记者研究发现，这份看似业绩不错的中国区财报并不包括1号店，由于“各自为政”模式的经营，1号店的业绩是直接向沃尔玛美国总部方面汇报的，并没有合并入中国区财报。

　　“如果加入1号店的业绩，或许沃尔玛中国区的财报就没有这么好看了。毕竟电商烧钱太厉害，除了营销费用巨大，还有物流成本，要解决最后一公里的问题谈何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而电商动辄要耗费数千万元到上亿元，这让沃尔玛情何以堪。”曾经参与一家本土大型零售商转型电商的资深零售业者沈军无奈地说。

　　中外差异

　　在美国本顿维尔，沃尔玛亚洲区总裁兼CEO贝思哲(Scott Price)日前接受《第一财经日报》记者专访时透露，未来零售业在中国的商机很大，尤其是在跨境电商方面，沃尔玛会进一步在中国市场进行拓展，引入更多海外商品。贝思哲对于电商业务的信心或许很大程度上源于沃尔玛美国电商的顺利开展。

　　《第一财经日报》记者在美国看到，沃尔玛的门店遍布度很广，市场份额高，因此其开通了线上购物、线下取货的所谓“Pick Up”(自提)电商模式，消费者在线购物后在约定时间点可以驾车到门店取货，消费者甚至不用下车，直接由店员将事先准备好的货物搬上客人的车。

　　这一“Pick Up”模式为沃尔玛在美国开展电商业务节省了巨大的物流成本。同时沃尔玛的门店因为在美国的广泛覆盖，所以其本身的物理体系也很强大。

　　然而这一切在中国市场完全不同。以规模而言，尽管沃尔玛已经是外资商超巨头在华门店数量较多的企业，有400多家，但与数千家规模的华润系、百联系相比，沃尔玛在中国市场的覆盖面远不及美国市场广。而且中国消费者自驾购物的比例也远低于美国消费者。这些都意味着在中国市场难以开展美国的“Pick Up”电商模式。

　　因此，沃尔玛在华只能采取“送货上门”的方式。于是问题又来了。为了争夺客源，中国本土电商大量采取包邮模式，中国消费者习惯于不用支付物流快递费。而在美国，如果客人要求“送货上门”是需要支付快递费用的。中外消费习惯和市场的不同，导致1号店等电商必须承担高昂的物流成本，这也是习惯于美国模式的沃尔玛始料未及的。

　　“一切的一切都让1号店并未对沃尔玛电商业务做出太多正面贡献，却消耗了沃尔玛大量成本，尤其是在零售业‘过冬’之际，沃尔玛更是难以负荷。尽管现在沃尔玛、京东等都对买卖1号店事宜不予置评，但如果沃尔玛真的出售1号店，那也在情理之中。”沈军分析道。

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