武钢重组“反抗”未果 融合管理模式存难点

　　导读

　　如今两大央企合并将带来很强的规模效应，有助于提升其对下销售和对上采购议价能力。但后续双方在企业文化和管理模式的融合，将是一个难点。

　　本报记者 陈红霞 武汉报道“很多年前就说要重组，现在终于敲定了。”看到关于宝钢集团和武钢集团重组的消息，武钢 集团一内部职工的反应比较平静。6月23日，他告诉21世纪经济报道记者，“这早是预料中的事情，也做好了充分的心理准备。”

　　他解释，在武钢集团内部，关于集团与宝钢集团的重组由来已久，“远远超于去年的市场消息”。武钢集团被称为“共和国的长子”；而宝钢集团创建于改革开放之后，创立后风头早已盖过前者。多年前，国资委层面就早已想撮合宝钢与武钢重组，“但当时的领导表面上答应了，暗地里开始迅速扩张，以保证自己不被吃掉。”

　　武钢集团确实做到了。据统计，到2015年，武钢集团产量达到2478万吨，在行业内排名第六。在高峰期时，其产量还曾达到行业第五名。

　　但最终规模效应仍然没有抵挡住行业内整体整合的趋势。日前，宝钢集团和武钢集团旗下上市公司同时发布公告称，两公司控股股东即武钢集团和宝钢集团启动重组，两公司进入停牌阶段。

　　“目前还不知道最终的重组方案是什么。”中钢联分析师胡艳平指出，但宝钢作为重组的主体，整合武钢估计是大概率事件。

　　而面对管理方面更加先进的宝钢集团，武钢集团的话语权可能相对减弱。新的环境下，已经陷入亏损的武钢集团是将迎来新生还是继续在低谷徘徊？仍是一个需要观察的话题。

　　曾经的人事障碍“早在2006年前后，我国第一轮国企改革推进过程中，国资委就曾经动过重组两家企业的心思。”上述内部人士透露，当时国资委找到时任武钢集团董事长邓崎琳，探讨重组的可能性。邓崎琳口头上答应了，实际上却并没有被整合的心思。

　　当时邓崎琳的心态是，至少不能在自己任上被整合。上述内部人士说，为了避免被整合的“命运”，武钢集团在加快自身产能扩张的同时，还借助于国家对钢铁行业调整的机会，先后并购柳钢和昆钢。

　　公开资料显示，2005年1月，武钢集团与鄂钢实现联合重组。当年12月，武钢集团与广西国资委签订《武钢和柳钢联合重组协议书》，并于2008年后，完成与柳钢的重组。而在2007年8月，武钢集团与昆明钢铁集团签订《昆明钢铁股份有限公司增资扩股协议书》，通过定增，对后者持股比例达到48.41%，控股昆钢集团。

　　“产能扩张后，武钢集团的产量从业内排名靠后逐步前移，高峰期时，其产量还曾达到过行业第五。”上述人士回忆，当集团产能达到这种局面后，邓崎琳曾表示，“以后宝钢吃不掉我们了。”

　　事实上，管理层的“不配合”一直是中国央企重组过程中的最大障碍。“武钢集团的历史更为悠久；在行政级别上看，武钢集团同样作为一家副部级央企，其中的话语权和影响力并不算小；且从基本的人性和企业运营心态，不到万不得已的情况下，没有谁会愿意被其他企业重组。”另一位行业人士也指出，谁都希望自己做老大，这也是人之常情。在人力和产能扩张等多种因素叠加的背景下，国资委第一次筹划的宝钢和武钢重组以暂时失败而告终。

　　开启重组

　　邓崎琳的意外事件给了两家钢企重组新的机会。

　　2015年8月，武汉钢铁（集团）公司原董事长、党委书记邓崎琳因严重违纪违法，经查证后被双规并被解除其在武钢集团的任职。曾任宝钢集团总经理的马国强接任邓崎琳，担任武钢集团新任董事长。

　　“这为宝钢重组武钢扫除了人事上的障碍，也加速了两企业重启重组计划。”上述行业人士表示，随后，市场上关于宝钢和武钢合并的消息也开始传出，直到如今被正式敲定。

　　在长江证券钢铁行业研究小组的一份最新专题研报中也指出：任何改革都并非一帆风顺，各方利益难以调和导致重组失败的教训比比皆是，同一控制主体下企业合并因涉及利益方较少而相对更容易实现，因此，阻力越小的领域越容易推进。

　　当前国资委旗下隶属的钢铁行业央企只有宝钢、攀钢和武钢三家企业，但攀钢此前已完成对鞍钢的重组。

　　宝钢与武钢重组，除了国资委层面的政策需要外，更重要的是企业自身的经营压力。武钢集团发行的2015年第二期中期票据募集说明书中透露，2012年-2014年年底，及2015年3月末，公司资产负债率分别为66.47%、66.95%、62.58%和62.87%。流动比率分别为0.59、0.57、0.47、0.49，速动比率分别为0.33、0.29、0.23、0.25。截至2015年3月底，公司短期借款余额为549.32亿元，长期借款余额为94.13亿元，一年内到期的非流动负债134.22亿元。

　　上述时间段内，武钢集团的流动负债占负债总额的比重分别为82.2%、78.66%、85.34%和84.45%。流动负债占比偏高，面临短期流动性风险。此外，武钢集团的存货周转率还在下降，上述期限内，因钢铁产品需求下降，公司存货周转率分别为5.92、6.08、4.2和3.46。

　　武钢集团还被视为依靠政府“输血”补充运营能力。2012年到2014年，武钢集团收到的政府补助费用分别为9.17亿元、7.45亿元和5.4亿元，占公司利润总额比重分别达到127.7%、148.41%、104.65%。

　　而宝钢集团虽然也承受这种经营压力，但状况略好于武钢。上述公司内部人士指出，同事间早已认识到武钢集团所处的局面，员工普遍觉得喜忧参半，喜的是宝钢股份进入后，公司可能在管理方面、业务方面有新的协同效应，提升企业效益。但忧的一面则是，自己还不知道新来的管理者会有怎样的运营思路，企业将如何变化。“但不管怎样，经历了之前的减员风波后，现在大家都有了心理准备。”

　　管理融合是难点

　　融合后，一个世界排名第二、国内排名第一的钢铁巨无霸企业将诞生。“两企业重组会产生利好效应。”上述行业人士表示。

　　而长江证券上述研报中也指出，两大央企合并带来很强的规模效应，有助于提升其对下销售和对上采购议价能力。

　　该报告提供的数据显示，此前，在取向硅钢方面，武钢的市占率高达48%，宝钢达到32%；在汽车板方面，武钢占比达15%-20%，宝钢高达50%；而在家电板方面，武钢占比较少，但宝钢达到29%；在重轨方面，武钢占比达35%，宝钢近乎没有此类产品。也就是说，两者在产品方面还能在家电板和重轨产品方面形成优势互补。研报指出，尤其是在冷轧产品和取向硅钢产品中，两者合并后的市占率将分别达到65%和80%。

　　但当前的钢铁行业形势下，这种规模和协同效应可能短期内无法发挥。“除了后续公司面临两企业的融合需要时间外，钢铁行业的不景气和产能过剩的局面下，会制约宝钢和武钢合并后议价能力提升的幅度。

　　后续的企业融合则是市场更担心的问题。“武钢集团建立时间长，具有典型的老国企特征；宝钢集团则是一家改革开放后设立的企业，其大都引进国外技术和管理水平，更接近国际化和资本市场的运作特征。”上述人士指出，宝钢集团偏向于日韩钢企的管理模式，他们以用户为导向，更加看中技术和研发，在业内起步较早。对于未来的发展思路，宝钢集团十分清晰，而武钢集团在老国企的机制下，这些方面优势不足。因此，后续两家公司在企业文化和管理模式的融合，将是一个难点。

　　作者：陈红霞

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