陈春花：成功有一个定律，20%智商+40%情商+40%逆境商数

　　来源：正和岛

　　见陈春花前，有位企业家朋友托我带个问题：“在一个企业里，决策层和执行层往往分离，比如万科的王石和郁亮，当两个层面有冲突出现时，如何协调两个层级的行为？如何保证决策层的意志和决策贯彻下去？”

　　想必是这位朋友的切肤之痛。

　　陈春

花拿到问题却说：“出现这种情况是不对的，决策跟执行必须合一。比如王石跟郁亮，他们俩必须在决策上达成共识，才会有郁亮去执行。如果一项决策管理层认为是必须要做的，也必须和董事长达成共识以后才能去做。决策跟执行是不能分离的，如果分离，是管理的错误”。

　　正如朋友的烦恼，我们纠结很多事情，会不会不是解决方案难觅，而是问题本身错了？

　　CEO、教授、作家、母亲，很多人好奇陈春花的能耐，你怎么扮演那么多角色？

　　“我也没干那么多事，只是我把很多事情都看得很简单，就不会像你们想象得那么忙活了吧。”

　　同样的局面，不同的思考方法，结果大不同。《孙子兵法》有言：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

　　1、信任的秘密

　　问：你怎么能把很多事情都看得很简单？

　　陈春花：简单了很多东西还是容易的。我女儿最近被哈佛大学、哥伦比亚大学、宾夕法尼亚大学同时录取硕士学位，很多人祝贺同时问我，你是怎么教育的她？我说我也没教育她啊，我们两个就是互相信任，互相欣赏。为了彼此的欣赏，每个人都很努力，就这样。

　　女儿以前问我，妈你最喜欢哪所大学？我说我最喜欢哈佛大学，我说过就忘了，根本不会想到她会把此设为目标。直到前一阵女儿对我说，妈妈我有一点紧张，我说你紧张什么？她说因为我报了哈佛。我说紧张什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我还说了一句，我说估计你能去。过两天女儿说睡不着觉了，因为录取通知书要出了，我说你那么紧张干嘛？她说那毕竟是你的梦想啊！我就很感动。几天后，女儿给我打个电话说，录了。当时就是那种欣喜，两个人都很开心。

　　女儿3岁开始全托，我跟她平时只有周末见面，但如果知道她需要你做什么给她，你就去做好了。

　　小学时，她说妈妈你希望我考第几名？我说只要不落后就行。每个学期我会问她，这学期比上学期是不是进步了一点？她说有啊，我说那咱俩吃麦当劳去。但是我没问你进步在哪里。初中以后我开始问了，进步了吗？进步了。能告诉我你进步在哪里吗？有些我认为总结的对，有些总结的不对，我说这个不是你进步的理由。

　　女儿大学学的建筑设计，大三时到贝氏建筑设计事务所实习，实习完直接收到录取合约，毕业后可以到事务所工作！我就问她，你才大三，人家凭什么会录你？她说：“第一我觉得我比别人认真，第二我学东西快，第三他们叫我干啥我马上就响应，行动力快”。我说可以了，你总结这三点，再去找工作估计都没有问题了。

　　女儿长大后觉得妈妈不容易，我说为什么？她说你怎么敢在从我那么小开始你就信任我？我说我不信任你怎么办呢？你是我女儿，我总不能不信任你吧？不信任也不产生任何效益，干吗不去信任你呢？信任你之后，你为了这个信任会很努力的，这不更简单吗？

　　问：信任有时会有代价的。

　　陈春花：我跟女儿说，你不要怕，我信任你去做，错了就错了，反正底我肯定能兜住，实在兜不住也得接受。信任肯定是有代价的，但是比较信任带来的成效来讲，成效会大得多。

　　2、学“自我激励”

　　问：关于信任，台湾《商业周刊》创始人金惟纯说过一段话：一个人不可能不相信命运而能相信自己，也不可能不相信自己而相信别人，更不可能不相信别人而得到别人的信任。追根究底，信任最终的源头，来自对命运的“臣服”。

　　陈春花：这段话是在讲接受，因为接受了就不那么难受。我鼓励家里的孩子看《老人与海》这本书，选择这本书是本着“境由心生”的理念，帮助大家从历史、精神、环境和现实几个角度审视自身，审视自己与环境、自己与他人、自己与现实的关系，从而更深地去了解自己、环境与现实。这本书围绕着6个话题展开：

　　第一生命力。“人可以失败，但不可以被击败”；“肉体可以接受折磨，但内在的意志神圣不可侵犯”。

　　第二环境。大海就是大海，天气就是天气，鲨鱼就是鲨鱼；一切事物都会按照自己的逻辑运行，没有侥幸而言。

　　第三现实。一方面要有面对现实的勇气，另一方面也要有放弃面对现实的勇气，两者常常交织在一起。比如现实是北京有雾霾，我必须得接受它，但我也放弃接受，我就跑到地下车库去跑步。放弃接受就是我得找一个别的出路。

　　第四运气。所有人都嘲笑老人圣地亚哥运气不好，于是他就走得更远一点，他相信走得更远一些，会实现自己的目标。在老人看来，不屈从于“运气”而去追求自己的目标更重要；接受“运气”而让自己内心强大。

　　第五自我管理。整部小说都在讲自我管理和自我激励，设立远大的目标（一条大鱼）；自我激励，遇到大鱼怎么办，遇到鲨鱼怎么办，一只手伤了怎么办，桅杆断了怎么办，海上没有别人，全靠自我激励；接受失败（只剩下鱼骨）；再出发（梦见狮子）。

　　第六不安于现状。老人去找大鱼；去更远的地方；锲而不舍。

　　其实也是人生需要面对和回答的6类问题，你相不相信你生命的力量，怎么看待你跟环境的关系，愿不愿意接受现实，如何对待运气，怎样自我管理与自我激励，最后是你是否不安于现状，有没有一种战斗到底的坚持。

　　3、“忙”与“累”！

　　问：平时你靠什么“把心安住”？这里面有多少是天赋？

　　陈春花：我觉得一个人排在第一位的应该是你的使命跟责任，使命和责任一旦明确，其实会影响到你很多行为选择。我给自己的使命和责任就是要去解答别人在管理当中的困惑，在解答过程中，推到你身上的其实全是问题，所以你必须得有办法把自己从另外一个角度释放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜欢买东西，我的方法是安静下来，营造一个属于我的空间。

　　问：你说管理是“管事”而不是“管人”，但对老板而言，把重心放在事上一定累，对不对？

　　陈春花：对，企业发展到一定阶段，老板不是管理者，不直接对绩效负责，当然可以不管事，因为他是让人去做事，如果他又不管绩效，又抢去做事当然累了，而且让所有人都难受。所谓无为而治，所谓上善若水，其实《道德经》是给皇帝和一把手看的。

　　4、领导很大层面是培养人

　　问：你讲今天中国企业是管理过度而领导不足，管理和领导的区别到底在哪儿？

　　陈春花：管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。

　　管理过度还有一个表现是大家非常在意权力，领导其实在意的是影响力。如果一个公司管理过度，你会发现部门之间、人与人之间是比较难合作的，相反如果大家都有领导力发挥，彼此可以相互影响，人是很容易合作的。

　　5、激活一线员工三部曲

　　问：上任后激活一线员工的主动精神，你用了哪几招？

　　陈春花：首先拆结构，原来资源都集中在上面，当把结构调整了之后，拿出6个省出来竞聘，很多人不就有机会当总经理了。激活人排在第一位的是要给岗位。

　　岗位之外还得给资源，比如释放资源发展新业务的一些投资，给他做小团队评价的考核权，他觉得自己能够做决策，不就激活了么？

　　第三就是约定好绩效，完成了给明确激励，让他能够分享成果，再让他拥有一些比较对称的决策信息，再给学习机会，基本上就可以了。

　　最后，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

　　6、赞美，岂止“说好听话”那么简单

　　问：雷军有一次打电话给陈年，说自己做梦都梦见你一定能把凡客做好。赞美的最高境界是什么？

　　陈春花：我不太善于这样的表达，还是偏行动派，我不会在语言上说太多东西，但会跟大家说，今年如果业绩有改变，我们肯定会有机会涨工资，我们为大家做三件实事，比如为工厂宿舍安装空调，会送年轻人去读书，设立美好互助基金，我们会用这些方式表达对大家的肯定和欣赏。

　　我还会用一种不是赞美，而是唤醒的方式激励员工心智，比如写内部信，给他们培训交流，一般来说这些交流就会让大家觉得有一种要去干的冲动。

　　7、沟通必须换位

　　问：沟通上你怎么要求自己？

　　陈春花：我要求自己讲的话别人要愿意听，听进去之后要跟你达成共识。如果这两点做不到，不说还好过说。

　　讲话必须换位。我一直记得一个关于“禅修”的故事，两个人去修禅，修了好多天，烟瘾上来憋不住了，两人商量说我们去问师父吧，问问到底能不能抽烟。甲去问师傅回来，被师父打了一顿，乙去问师傅回来，优哉游哉地站在院子里抽烟。

　　甲不服，说师父偏心，问乙：“师父怎么这么偏你，我去问就被打了，你去问就能出来抽烟？”

　　乙：“你怎么问的？”

　　甲：“我问师父，修禅的时候可不可以抽烟？师父说修禅不就要把心安住么，怎么能抽烟？这么多天都没修好，看打！”

　　乙：“我是这样问的，师父，我吸烟的时候可不可以修禅？师父说当然可以啊，任何时候都可以修禅啊。”

　　这是非常典型的沟通，沟通一定是站在别人的立场而达成共识。

　　8、开会：核心是共识，不是对错

　　问：很多公司不会开会，开完会不如不开，血一格一格往下耗。开会最重要注意什么？

　　陈春花：第一，开一次会只解决一个问题，这点最重要。只解决一个问题时，必须是要去解决问题的人来开会，不去解决问题的人不需要参加，因为不去解决问题的人来参会，讲得都是不负责任的话，反而会让会开得很长。这个原则必须遵守。

　　第二，开会一定要有决定。开完一个会，不管对与错，一定要下决议，因为在管理当中，核心是共识，不是对错。

　　比如我们今天讨论去哪吃饭，最正确的做法是去吃人均30块钱的饭，大家都承受得起，但有一个人就是任性，今天就想每个人吃人均300块钱的饭，大家说我们没钱，你愿不愿意请大家吃人均300块钱的饭？任性哥说可以。结果到了饭店，任性哥说自己没带那么多钱。

　　这是个错误的决定，但从“议而必决”的角度看，做出去吃人均300块钱饭的决定也是对的，这时候要做的是怎么解决这个错，而不是为了让决定不错，下不了任何决定，到最后说算了，各吃各的，反而没有错，但没有共识。这件事使得任性哥下次不会再任性，这就叫会议。

　　第三，为了不让会议跑偏，提前要做工作。

　　第四，开计划内的会，少开临时的会；一定开短会，不开长会，一般来说解决一个问题的会议，30分钟一定是OK的。

　　9、多目标集合怎么办

　　问：作为空降CEO很不容易，你有没有“走钢丝”的感觉，一定面临不少妥协吧？

　　陈春花：理论上讲合作有五种方式：1、对立；2、融合；3、互惠；4、妥协；5、折中，作为一个领导者，你要跟很多人合作，这五种方式都会遇到。问题在于，你在做这些选择时要达成什么，愿意让步什么。

　　我上任时，首先要把业绩恢复过来，第二、战略转型要做成功，第三、要把基层士气激活，第四、让这家公司拥有一些内在力量，比如食品安全，比如价值追求，比如全球化。同时，我还要实现当期盈利和增长，要看到市场地位的恢复，要让投资者有信心，还承诺让员工感觉到美好，其实我在这个时间点来，是多目标集合在一起的。

　　我的方法是多目标任务分给多个人。我有一句话，时间解决不了就交给空间，空间解决不了就交给时间，反正总能解决。空间是人，如果空间也解决不了，就把这件事先放下来，等时间成熟再做。把这点想清楚，所谓妥协和让步大概就是空间和时间的转换了。比如我想把尽快把落后省区调过来，但发现如果一步到位的话亏损我承受不了，毕竟是一个上市公司，而且我刚来时刚好是三年对赌最后一年，我还有这个压力，所以我只能容忍一部分公司亏损，甚至亏损公司的总经理还在当总经理，这就是我的让步。

　　我很幸运与一大批非常棒的同事一起工作，他们让公司及大家看到努力的方向和获得进步的美好。

　　10、如何管理上司

　　问：你说管理的唯一对象是管理自己的上司。你建议如何？

　　陈春花：对。首先要有跟你的上司主动交流的时间，这样双方信息才会对称，信息对称之后才会建立信任。

　　第二，把你的期待告诉他，你期待是一个什么样的工作状态，请你的上司回馈你做的事情；同时也要了解他的期待，他期待你做什么，他对什么样的行为是肯定的。

　　第三最重要，发挥彼此的长处。比如下属长处在战略上统合大家，推动内部变革，而上司的长处是整合更多资源，具有前瞻性，扩大影响力并给大家鼓励。这样两者都发挥长处，结果就会很好。

　　关键还是要去建立一种信任的关系。

　　11、找人不难，建立信任难

　　问：为什么今天企业家都在抱怨顶用的人那么少，人那么难找？雷军都要用80%时间找人。

　　陈春花：其实没有那么难。中国企业家很不好的一点，是经常忽略身边的人，你花80%精力找人，干嘛不花80%精力培养人？我们总认为优秀的人在企业外，但我相信用一个好的机制，人可以从内部冒出来。

　　只有两种情况要从外面找人：一是拓展全新业务，二是事实证明老班底确实不能带领企业脱离困境。在我看来即使是从外面找人也没那么难，社会上有一定能力的人并不少，关键是彼此之间的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是发挥不了作用的。说句实在话，不是找人难，是建立信任难。

　　如果你品牌影响够，找人并不是很难的事，如果你品牌不够，以足够的诚意也是能找来的。举个例子，新希望六和从农牧向食品转型，要求公司有时尚感，过去95%新员工都是农学院毕业的，我跟人力资源部说我们今后必须更多从非农大学，从工科大学招人，他们就说进不去。我说总得有解吧，就走进36所学校搞了一届“新希望杯大学生商业计划书大赛”，比赛过程还可以来公司参观。就用这个方法跟学生互动，大赛做完了三个月，九个项目最后进入决赛，1000多人也招完了，你说难吗？

　　12、留人：你提供“岗位”还是“平台”？

　　问：互联网时代个体愈发强大，可以独立于组织存在，如何留住核心员工？

　　陈春花：个体要跳出组织来，变成他自己，这是一个很大的变化，要接受。作为企业家一定要问：第一，我能不能提供平台，而不是一个岗位？能不能让他去实现他自己的目标，当然前提是他的目标符合公司的目标，而不再是仅仅让他去实现自己的目标；第二，我能不能提供一种氛围，让他觉得在这里很好玩，而不仅仅是一张办公桌？如果这两点不变，很多问题都解决不了。

　　你看海尔在提供平台，万科提供，华为提供，新希望六和也在推动内部创业计划，建立了四个平台，食品投资并购平台、农村互联网金融平台、养猪专业服务平台和“2030”计划，运营团队成员都可以持股，用海尔的话来说，这是一个人人都可以是创客的年代。

　　只有因应这个变化，才不至于让对的人离开你，但是你不是完全“拥有”他，而是怎么跟他合作、共享。

　　13、企业家个人魅力大部分源于企业本身

　　问：你怎么看企业家的个人魅力？

　　陈春花：领导由两个东西构成，一个叫权力，一个叫魅力。企业家都具备个人的特质，也都能够处理好利益与价值分配的问题，资本本身就具备权力的影响力，因此企业家的个人影响力是非常明显的。

　　但是一个企业能不能做得非常好，核心首先还是取决于战略是对的，比如马云如果不是在这个时间点去做线上，我相信绝对不会有今天这么大的影响力。一个企业家的魅力或影响力，一大部分来源于企业本身，而不是他本人。

　　14、逆境商数，你有没有？

　　问：领导力中的危机意识，多大程度是靠后天培养的？

　　陈春花：成功有一个定律，20%智商+40%情商+40%逆境商数。智商就是你判断事情的能力，就是求真，所以一般智商高的人不见得会成功，因为他老求真，求对错嘛，别人就很难和他合作。情商是处理人际关系的，因为成功要跟很多人合作，所以情商高的人容易成功。逆境商数是指抗压力的能力。

　　我们大部分人智商很高，一部分人情商很高，绝大部分人没有逆境商数，就是知足常乐、满足现状、小富即安。逆境商数最主要两点：危机意识和抗压能力，越压越勇就是逆境商数很高的表现，就像电影《坚不可摧》里那个被日本人抓取做战俘的美国老兵，无论多大的压力，连日本人的极限都破了，还是扛着那根砧木挺立在太阳下。如果一个老板是一个逆境商数比较低的人，要么就被打趴下为止，要么就认了，最后说是自己命不好。

　　15、人的高度是由双手决定的！

　　“手比头高”这是我个人的座右铭之一。人的高度不是由思想决定的，是由双手决定的。一个优秀的经理人能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。

　　从根源上来解惑，我们必须知道：战略更重要的是行动而不是思想。

　　从经理职能的角度来解惑，我们必须知道：经理人不是思想者而是行动者。

　　从做人的道理来理解，我认为：人之优秀正是基于他的行动，企业也如此。

　　

　　还记得到埃及分公司的感受，在一大片的黄沙之中，看到熟悉的蓝色厂房，23位中方同事，带领着70多位埃及本地同事，仅用四年的时间，在一个全新的地方，又遇到社会政治环境剧烈波动的情形，依然创造了当年投产当年盈利，次年投设第二家工厂，接着筹备第三家工厂的业绩。一直让我记忆深刻的是成彬养的一条称之为Tiger的狗，因为一直住在沙漠里，实在是太孤独了，两次从二楼跳下来，不想活了。成彬只好细心地和Tiger交流，做思想工作，并让它理解到这里是个好平台以及发展的意义，抑郁一扫而光，当我再看到它的时候，它很快乐了。这是个故事，却也真实。

　　我们走到海外21个国家，凭借的就是同事们的行动力和坚持，用18年的时间，创造了一个新希望海外发展模式。我们走进国内的25个省份，无论是南方北方，无论是酷暑和严寒，同事们用行动诠释了一家饲料企业从微小长成全球第二的壮丽篇章。

　　

　　作为个体，经理人可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但当作为职业选择的时候，经理人只能够承担作为职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承担的责任便要求你必须如此思考、如此行事，行动才是首要的选择。

　　16、心有多大，舞台就有多大。

　　还记得三年前我们决定拥抱互联网的时候，我们什么也不懂，甚至连我们与互联网是否有关联都不能确定。但是，我们知道，如果不拥抱互联网就会被淘汰，所以在永好董事长的带动下，我们去做了。我们选择“新希望六和+”，或者“+新希望六和”的方式去尝试，还真的尝到了互联网的味道。

　　

　　三年前，我们决定打造养殖技术平台，没有基础，没有模式，我们去做了。“福达计划”就这样呈现在行业面前，缔造了一个全新的产业服务平台，让我们从一家饲料公司有能力转型掌控与服务养殖。

　　两年多前我们决定做食品研发，即使没有技术、没有积累，甚至没有人，但是我们去做了。美食发现中心就成为一道亮丽的彩虹，让新希望六和成为食品领域的强势进入者。

　　一年多前，我们决定打造创新事业平台，一个大型的传统企业如何做内部创新，没有经验，没有标杆，但是我们去做了。一年后的今天，无论是互联网金融、金橡树投资、新道路托管、新云和创大数据平台等等，让人们在重新理解新希望六和的时候，感知到了创新的品质与内涵。

　　

　　这是一种决心与胸怀，这是一种选择与韧性，整个三年我们都在持续的转型中。当我们第一时间告诉大家，我们要整体转型的时候，很多人怀疑与担心，但是我们去做了。第一次从青岛中心拆分、产品瘦身开始，第二次经历产销分离，第三次三大中心拆分、新区设立与划小经营单元，第四次专业能力公司化及创新平台设立，第五次公司内部聚落一体化，以及基地平台建设。每一次调整都是一次阵痛，每一次调整都是一次考验。可喜的是，我们经受住了考验，迎来了一个属于我们的全新成长。

　　17、人先于利润

　　如何调动员工的积极性、创造力和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行管理，人本管理最好的注解就是：用爱来经营。

　　我们在2013年设立美好互助金，每个员工拿出100元钱，6万员工就有600万，这笔钱在每一年可以帮助到有需要的员工，使员工得到帮助并拥有了大家的爱。几天前我们一位年轻的员工得了重病，需要一笔大的治疗费，我在微信朋友圈里看到很多很多员工自发去筹款，在山东片联，及其他事业单元，很多同事在线下捐款，公司行政服务部与工会的同事也代表公司伸出大爱之手。每一笔款都是一份真诚的爱，我为有这样的同事感到幸福，爱的种子就这样默默深植于新希望六和人的内心。

　　

　　培育人的“三英计划”，为员工做实事的“暖心工程”，新事业平台设立、事业合伙人机制以及专业队伍的打造，为山区孩子送去爱心的“暖冬”行动等等，所有的努力，只为让我们的同事能够有机会发挥能力，创造价值。

　　任何一个组织或企业都是由许多不同个性和品格的个人所组成的。领导的管理职能的定义，是指影响人们为组织或企业目标做出贡献的过程。具体而言，管理者的工作就是要让不同个性和品性的个人能够在特定组织或企业中和谐相处，发挥出群体合作的影响力，以实现组织或企业的目标。这样看来，管理者的领导职能实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿、满怀热情为实现组织的目标而努力奋斗的过程。

　　

　　当我们再一次确定企业愿景时，“美好公司”的打造，成为我们战略必要的构成部分。高层次的战略性管理不需要也不应该局限在传统意义上所关心的问题中，诸如利润。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，在这种体系下，人才能够真正发挥才能。激活个体与组织激活，成为我们三年来最大的一笔宝贵财富。

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