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文：和君资本投资经理 章耿源
来源：和君集团成员企业——新生资本（xinshengzbwx）
美国著名财经杂志《巴伦周刊》每年都会评选最具影响力的30名CEO榜单，在全球范围内具有公信力。2016年最新榜单已于今年6月初出炉，LV集团伯纳德?阿诺特居首，亚马逊杰夫?贝索斯居次席，巴菲特排老四，扎克伯格虽跻身榜单但排名“垫底”，中国上榜的是两位潮汕企业家——李嘉诚和马化腾分列第13和第14位。
榜单中，有一位企业家或许不如上述几位被中国人熟知，但他的全球影响力毫不逊色。他已经连续六年入选《巴伦周刊》榜单，2016年排名高居第三，且是唯一一位上榜的巴西人。他就是全球最大啤酒企业百威英博CEO，3G资本啤酒行业第一猛将卡洛斯?布里托。
西一家普通的证券经纪公司发展成为全球食品饮料龙头，核心原因是巴西三雄“在对的时间找到对的人”，为这些人做好培训、提供舞台、赋予挑战，并通过这些人推动经营理念和管理哲学落地，最终实现了被投企业持续成功。简言之，3G资本擅长通过“赋能于人”，实现企业价值倍增！本文的主角布里托正是3G资本和巴西三雄“赋能于人”的最佳代表。他的人生轨迹与巴西三雄——尤其是雷曼和泰列斯紧密相关，可以说，没有后两人的发现和培育，就不会有今天的布里托。
那么，3G资本和巴西三雄是如何赋能于人的呢？本篇让我们一起来走进布里托的传奇人生！
1、考上斯坦福MBA，负担不起学费，雷曼“尽调”后决定资助。
布里托1960年出生在巴西里约热内卢，家境普通但天资聪颖，里约大学工程学毕业后进入奔驰工作，后成为壳牌的一名工程师。26岁那年，他分别收到了斯坦福商学院和沃顿商学院的录取通知，他选择了前者，成为当年巴西唯一可以上斯坦福的幸运儿，但他没有足够的钱负担学费。壳牌原有资助员工就读的机制，但因受资助的员工学成后大多没有返回壳牌工作，资助政策已经被取消，布里托陷入了困境。
那时雷曼已经将加伦迪亚打造成了巴西最知名的投资银行，他创建了一个奖学金项目“助学基金会”，专为优秀的“PSD”（poor：贫穷；smart：聪明；desire：充满欲望）雇员提供资金用于赴美学习深造。聪明的布里托不想错过这个“机会”，他虽非加伦迪亚员工，但擅长自我推销，辗转通过朋友关系获得了与雷曼面谈一小时的机会。
“我仅有的卖点就是我是当年斯坦福录取的唯一巴西学生，有点紧张。”布里托后来回忆说。紧张的布里托一点都没有加伦迪亚的风格，他着全副正装、系领结、穿铮亮的皮鞋，还带了一份长长的简历，但雷曼并没有关注这些。雷曼通过和他直接对话，初步识别了这位年轻工程师的天赋，因而询问了他未来计划的学习和工作。
雷曼的“尽调”不止于此。面谈结束后，雷曼通过壳牌的朋友对布里托进行了更为深入的全面了解，确认他能力非凡、假以时日的培养可成大器之后，立即决定资助他。一个星期以后，雷曼主动致电布里托再次见面。作为资助的条件，雷曼要求布里托做到三件事：第一件事，每月通知他在斯坦福课程的进行情况，并将接触到的与金融相关的有趣文章寄给他。第二件事，如果布里托将来有条件帮助天资聪颖但因穷困无力支付学费的年轻人，应该像他一样去资助这些人。第三件事，当布里托完成课程毕业后，在接受任何录用通知前，都要先和他谈一谈。
面谈后，布里托从壳牌辞职。赴加伦迪亚办理资助手续期间，雷曼趁机让他在投行“实习”了两周。得益于那段短暂经历，布里托全面接触了加伦迪亚与奔驰、壳牌风格完全不一样的开放式、精英式和高效率的公司文化，深受震撼；也在那期间，他结识了巴西三雄的另外两位：泰列斯和斯库彼拉。
在斯坦福读MBA期间，布里托履行了他对雷曼的承诺，每月发一封信叙述他的课程、研究和学业表现，信中通常会附上一些学术文章或雷曼感兴趣的材料复印件。后来布里托回忆说，雷曼从来不会回信给他，但在收到信后总会打个电话作更深入的交谈。
2、放弃高薪加盟布哈马，从此深耕啤酒业，受泰列斯言传身教，迅速成长
1989年，布里托顺利完成了他的MBA，并收到麦肯锡咨询的工作录用通知，第一年薪水高达9万美元。布里托非常心动，但在接受这份工作前，他依照承诺打了电话给雷曼。
雷曼给了他另外一个选择：加伦迪亚，且年薪仅有2万美元！
雷曼告诉布里托，加伦迪亚正在进行一个尚未公告的大项目（即收购巴西本土啤酒厂布哈马），希望他能够一同进驻项目，做好企业经营同时实现自己的梦想。如我们所知，布里托最终放弃了世界上最有竞争力咨询机构的高薪工作，毅然选择回到巴西一家本土投行，拿着底薪，从零开始。面对光鲜与低调、高薪与低薪、经理人与创业者的不同状态，布里托选择了后者。布里托这个选择不仅与雷曼对其长期的栽培和器重紧密相关，和布里托对加伦迪亚的经营管理和文化制度的深度认同紧密相关。更重要的是，雷曼和加伦迪亚为布里托搭建了一个实现企业家梦想的舞台，对于一个渴望成就事业的人才而言，这比短时间的薪水、平台显然重要得多。
就在布里托回到加伦迪亚几个月后，布哈马啤酒厂收购案尘埃落定，泰列斯成为了新的CEO。泰列斯率领另外三个人，组成核心团队进驻啤酒厂，实施全面接管，其中一人便是布里托，那时他29岁，刚刚晋升经理职位。得知新的工作安排时，布里托很吃惊地说：“可是，我对啤酒的生产工艺一无所知”。泰列斯回复他：“完全不用担心，因为我也不懂，而且我们永远也不可能成为啤酒大师。但是，只要有一批优秀的年轻人和我们一起来做这件事，就一定会成功”。就这样，布哈马啤酒厂成为了布里托“梦的起点”，此后他在啤酒行业里深耕，并随着公司的兼并扩张而平步青云。
布哈马期间，布里托的具体工作是协助泰列斯做好公司业务运营和内部管理，他从泰列斯的言传身教中迅速成长，顺利从工程师转变成了管理者，学会了零基预算和削减成本的方法，学会了“走市场”这种最原始最有效的市场调研，学会了“拆掉办公室围墙”的管理模式……他们创建了一个管理控制模型相关的智能系统，很快就在提升啤酒销量上发挥了作用；他们把加伦迪亚和洛加斯美洲的经营理念导入到布哈马中，并形成了一套完整可复制到不同地域不同公司的强大文化；他们从1990年就建立了一项培养人才的“主管培训计划”，持续至今并成为百威英博“Own Your Future”全球管理培训生计划的前身。
3、从助手晋升为CEO，从巴西走向全球，屡被委以重任，掌舵百威英博
上世纪八九十年代，巴西啤酒行业内部布哈马和Antarcita（即“南极洲啤酒”）两大本土巨头长期“厮杀”。用泰列斯的话来说就是双方“Competed day and night and killed each other to gain market”。这种情况下，泰列斯和布里托实施主管培训计划培养了一大批年轻人才建立了强大的管理团队，又通过实施零基预算和降本增效不断提升EBITDA margin，从15%拉升到30%，挤压南极洲的市场份额，1999年，一举收购了竞争对手，占据巴西73%啤酒和19%软饮料市场份额，成立了全球第五大啤酒厂商安贝夫（AmBev）。
收购后，泰列斯率布里托进入了安贝夫接管，发力削减成本，推动这家公司的业务迅速拓展，此后几年安贝夫扫荡了整个南美洲，2001年，收购巴拉圭最大啤酒厂Cerveceria Nacional，2002年着手收购阿根廷最大啤酒厂Quilmes，最终掌握了巴西65%的啤酒市场和阿根廷80%的啤酒市场，并在巴拉圭、乌拉圭和玻利维亚处于垄断地位。由于业绩突出，2004年，44岁的布里托正式被任命为安贝夫CEO，自那开始了作为企业家的职涯攻伐之路。
随着巴西三雄从投资巴西开始投资世界，布里托也开始走出巴西，迈向全球。2004年，安贝夫和英特布鲁合并为英博集团后，布里托出任英博集团北美地区总裁，得以深入了解了百威的经营和市场情况。2005年，巴西三雄取得英博集团的控股权后，布里托被任命为英博集团的CEO，从美国赴比利时任职。2008年，英博收购百威成立百威英博后，48岁的布里托被任命为百威英博的CEO，在美国迈上了事业巅峰，并一直任职至今。安贝夫与英特布鲁合并，英博与百威合并，在执行层面都是布里托主导的杰作，可以说，他是巴西三雄之外，3G资本成就啤酒产业霸业战功最显赫的大将！
从1989年到2004年，巴西三雄用了15年的时间把布里托从一名助手培养成CEO；而一旦布里托能力足够胜任，巴西三雄便进一步给予其充分的历练机会和无限的信任授权，从全球第五的安贝夫CEO到，到英博集团的北美CEO，再到全球绝对龙头百威英博CEO，布里托只用4年时间就都完整经历过。以足够的耐心培育人才，并等待其长成；而一旦人才长成后，又敢于授予信任和委以重任，使之在不同位置的磨砺中迅速壮大，并在这个过程中实现个人梦想和公司发展的统一。这或许就是巴西三雄以及3G资本赋能于人的核心内涵之所在。
4、继承并发扬巴西三雄的企业经营哲学，从“被赋能者”变成了“赋能者”
百威英博的形成和成功经历了多轮大的合并整合，每一次整合无不面临巨大困难，但都能顺利实施，靠的是巴西三雄在几十年的投资并购和企业经营中形成的“梦想-人才-文化”经营哲学以及由其内化而成的一套运行机制，具化为降本增效、零基预算、组织和人才发展等具体“赋能型”管理措施。基于理念打造管理能力，需要依靠高管团队从企业的实际情况出发去执行。布里托长期跟着雷曼、泰列斯学习成长，不仅彻底地将巴西三雄和3G资本的治理措施带到了被收购的企业之中，还在此基础上实现了行业内津津乐道的“布里托风格”：
（1）敢于做梦：远大的梦想是他伴着商业帝国崛起的源动力，在他规划下，百威英博的梦想是“成为全球最佳啤酒酿造商，酿造更美好的世界”。
（2）保持亲民：他常常穿着牛仔裤、头戴棒球帽，一个人拎着包就去赶飞机，即便有人随行，商务车前排的舒服位置他也一定让给同事。
（3）拆掉办公室围墙：百威英博完全是开放式办公，在全球没有任何一间单独的办公室。正是用这种方式，布里托在集团内部造就了一种自由讨论的氛围和精简迅速的决策机制。
（4）亲自面试选拔人才：如果来百威英博应聘，可能是布里托亲自面试。在面试过程中，他会花很多时间了解你的个人生活，而不是工作经验。比起知识、专业这些硬指标，百威英博更关心人才是否合适公司的文化。
（5）不走市场非好汉：布里托经常深入百威英博销售的第一线——各种夜店、酒吧、超市、便利店，和消费者聊天，查看供货情况，甚至亲自动手整理货架，不止一次让店家以为是公司派来的老外审计。这个踏破铁鞋走市场的习惯，多年来给了布里托数不清的战略灵感。
（6）实施零基预算：公司各部门的年度预算不是从上一年度的基数开始，而是每年清零重估。这项政策规定“有钱不任性”，把钱花在刀刃上，不断创新，做出品质更好的啤酒。内部成本控制近乎苛刻：飞行时间低于6个小时的，无论职位多高，都乘坐经济舱。
（7）和消费者一起喜新厌旧：不断寻找新的机会是布里托的长项，也是百威英博最为倚仗的战略之一。百威英博每年的推出的新品占总品类至少10%，特别注重吸引以往被忽视的消费群体。
更为难得的是，布里托和雷曼一样，视人才为公司最宝贵的资产，他为百威英博建立一套完整的人才发展机制。他曾在采访中说：“百威英博一直致力于汇聚最优秀人才的力量，人才是百威英博最宝贵的财富，也是我们长期的竞争优势所在。为此，我们建立了多种人才招募渠道，运用全新的方式来招募积极进取、充满活力的大学生和MBA学生，并培养他们成为百威英博全球管理层的接班人。我们不仅吸引并留用人才，我们还根据他们的个人情况挖掘他们特有的才能，帮助他们取长补短，融入公司文化，追求我们共同的梦想。” 拥有伟大的梦想并快速成长，是百威英博对于人才的要求，他在全球范围内实施了“Own Your Future”全球管理培训生计划，使她们在未来的10-15年内能成为百威英博全球高管层的接班人。百威英博95%的高层来自于企业内部，在全球最高管理层的12人中，只有2人来自外部聘用。【此数据来源于公开报道，未经考证】
通过建立人才发展机制，布里托实现了从“被赋能者”到“赋能者”的进化，建成了一支可持续的核心人才后备梯队，而核心人才，正是企业永续经营的关键！
纵览布里托简单的人生轨迹，如果用一句话来描绘的话，我会这么写：雷曼是伯乐，泰列斯是将帅，啤酒行业是舞台，他深耕几十年，从巴西到南美，到西欧，到北美，终成大器；在这过程中，他继承并且发扬了巴西三雄的经营哲学，从“被赋能者”进化成为“赋能者”，把百威英博打造成了人才济济的常青企业。
在布里托身上，我们发现了巴西三雄和3G资本“赋能于人”的核心内涵：
（1）赋能于人，就是当伯乐，发现人才并培育之，千方百计帮助其成长；
（2）赋能于人，就是用好兵，敢于赋予人才重任，为其提供梦想的舞台；
（3）赋能于人，就是求真效益，通过人才推动经营理念和管理举措落地；
（4）赋能于人，就是使“被赋能者”变成新的“赋能者”，打造常青企业。
后语：
本文为和君集团成员企业——新生资本 关于3G资本系列研究报告 第四篇，该系列包括：
（一）3G资本凭什么成功？（点击阅读）
（二）3G资本是怎么崛起的？全球食品饮料产业王者之路（点击阅读）
（三）巴菲特为何如此推崇3G资本？全球赋能式PIPE投资的标杆模式（点击阅读）
（四）3G资本如何“赋能于人”？百威英博CEO传奇成长史
（五）3G资本选人和育人之道：如何“在对的时间找到对的人”？
（六）3G资本用人和留人之道：如何让“对的人”永远为企业所用？
（七）3G资本模式如何在中国落地？赋能式PIPE投资的中国实践
9月16日推出的《3G资本选人和育人之道：如何“在对的时间找到对的人”？》，在本文的基础上，系统阐述3G资本的“选人”“育人”的理念，即如何发现人才、选拔人才、培育人才，千方百计帮助人才成长。敬请期待！
来源：和君集团成员企业——新生资本（xinshengzbwx）
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