文章来源 | 财富杂志，慎思行采编与整理
在推出了 《何为精品咨询公司？》的文章之后，激发了很多读者的猎奇心理。 因此，我们也想给大家找一些实际的案例，以便更深入地理解这一概念以及我们提出的原则。追溯到当我还在咨询行业工作时就一直关注的战略咨询公司——Marakon Associates，创建于1978年，目前全球也仅有五个办公室，在2009年被CRA(Charles River Associates)收购。
今天想给分享的是一篇早期（大约在2000年左右）财富杂志记者Thomas A. Stewart操刀的关于Marakon Associates的报道。在我早期的咨询生涯便拜读过，并一直保存在私人电脑中。 此文算得上是比较全面地揭开了这家神秘的精品战略咨询公司的价值观、核心智力资产以及独特的客户服务方式。
我们并不清楚是否Marakon仍旧是文章所描述的状况，但不可否认地是，在这篇文章中一家精品咨询公司的“精气神”已跃然纸上。原文有所删减，希望大家可以喜欢这篇文章并能从中得到一丝启示，也欢迎与我们随时交流讨论。
Marakon
的总部非常地安静，不是虔诚的安静，也不是诡异的安静，更不是沉闷的安静，只是安静。没有虚张声势的吵闹，没有人匆忙地跑下大厅，也没有人在窃窃私语。Marakon的顾问都在路上，但即便大部分人都在办公室，这个地方也会很安静,他们或是盯着计算机屏幕上的某个电子表格，或从某个文件夹里翻找一份资料，或在黄色的本子上做着笔记，或给某个文档添加新的一行数字。你几乎可以感受到认识论的存在： 世界可以被理解，答案可以被找到，而你需要做的就是挖掘每个事实。
事实上，世界的某些部分——商业部分——已经把许多未解之谜交给了Marakon的顾问。该公司总部设在康涅狄格州斯坦福市，是一家相当优秀的管理咨询公司，同时也是战略咨询领域的六个精品公司之一。
从来没有听说过这家公司？ 他们是咨询界严守的秘密，其隐秘性并不是因为想要获得某种成绩，该公司的四位创始人——本质上，发明了当下占支配地位的管理办法，通过创造超过资本成本的利润来创造股东价值。Marakon教会了可口可乐公司这一点，并且让他们深谙此道。过去的五年中，他们的所有活跃客户均是大型上市公司，过去五年其为客户创造的财富总额在680亿美金以上。这笔大于惠普、花旗、或通用汽车市值的财富仅由为数不多的几家公司分享。如今公司有15家客户，包括陶氏化学、美国银行、Nordstrom、以及英国的Boots和劳埃德集团。
顾问因为他们的工作获取了重奖，每名咨询顾问创造的营业收入可同麦肯锡咨询顾问相比较。根据咨询行业的“邓白氏”肯尼迪信息机构所提供的信息，去年他们每人的平均业绩高达475,000美金，而其他类似的大型战略咨询公司均未能超过400,000美金。
然而，Marakon却是如此鲜为人知，以至于大多数著名学校的MBA都对其不甚了解。部分原因是它的规模：回到二十年前，他们拥有200名专业咨询顾问，而当时贝恩公司是1,500 名咨询顾问、波士顿咨询集团是1,720名和麦肯锡 4,627名 ，这令其在规模比较上相形见绌。但同时，或许并不那么市场化也是它的营销策略之一,肯尼迪信息的出版商韦恩·库珀说：“世界上只有500个人需要知道他们是谁——财富500强的公司CEO。”另一个原因是它选择真正的沉默：这些人对于自吹自擂毫无兴趣。
Who are they?
“这些人”包括了首席执行官Peter Kontes和主席James McTaggart。50 年前，两个人在相差不到10个月的时间里出生，分别获得了加州大学伯克利分校和华盛顿大学的MBA学位。在20世纪70 年代末，他们担任旧金山富国银行的副总裁（McTaggart）和助理副总裁 (Kontes)。他们一致认为所做的工作应用于咨询领域会更具价值，因此创办了公司。过一段时间后，他们搬到了康涅狄格州，在格林威治彼此是邻居。第三位创始人James McGrath也曾在富国银行工作，他后来搬到澳大利亚，并加入科尔尼公司。第四位创始人William Alberts曾经是McTaggart大学时期的金融学教授，他在公司里没有负责任何行政工作，但却是重要的意见领袖。
McTaggart、Kontes以及他的伙伴们不仅仅是相像，他们是志同道合。以赛亚·伯林（20世纪最杰出的自由思想家之一）提出 “人要么如同狐狸一般了解很多信息，要么是像刺猬一般只知道一件重要的事情”，而Marakon是后一类型的人的天堂。正如McTaggart所说：“我们有很强的观点，我们从来不是客户驱动的。”对于他们而言，公司必须有运作的目标，也只能有一个—— 即为增加股东价值，并且这一目标必须真正指导公司的实际运行。所有的战略、所有的管理、所有的流程、所有的系统、所有的决定、所有的努力都必须服务都于这一目标而不是其他目标。 如今，每个顾问都有过基于价值的管理咨询经历，而公司只会以价值为基础进行实践，不会有任何其他方式。
What do they truly believe?
他们并没有发明经济利润这一概念——即利润高于资本成本。这是资本主义的第101条准则：你接受投资者的钱，做你应当做的事，然后给予投资者比他们投入更多的回报。但规模庞大且运作复杂的公司对于资本回报的需求却在衰减，大公司的规模将管理者同市场隔离开，他们认为资金来自预算。
他们所发明的是涉及组织、分析、管理和战略四位一体的全面工具以实现股东价值。如Kontes所说： “在我们之前，咨询行业的实践根本没有资本市场经济学，我们将这一理念不仅仅应用于测量，更应用于管理。”因此，虽然公司基于价值的管理和更著名的Stern Stewart公司的经济附加价值(EVA)理论有所重叠，但两家咨询公司却认为他们彼此并非竞争者。Stern Stewart公司的副总裁Al Ehrbar说：“他们的主要业务是战略咨询，而我们选择了不涉及这一领域。”
公司信奉战略是过程的结果。Kontes写过一篇文章，标题是"战略发生"，战略不是一个需要实施的计划，而是一个模式，源于从细节中得出的数百甚至数千的分析与决策推断。学习与了解整个过程需要花费很大的投入：典型的Marakon式项目——他们称之为一个项目群——涉及几个顾问，持续三年或四年，并且每年在咨询上会收取500万到1000 万美金的费用。Kontes说：“我们提供战略的唯一方式是完成这些项目群。如果有人想要制定在印度尼西亚的特种化学品战略，答案是没有。”然而，完成这些项目群你可以获得每四年增加一倍的业务价值。
股票市场会影响整个公司。Marakon所遵循的流程取决于是否清楚了解客户商业的价值。这通常意味着重绘内部边界，而大多数组织的边界是政治。新地图的边界应该是经济，定义部门为“价值管理以最大化独立于其他部门”。
重划边界有两个重要的作用：第一，这样可以增强管理人员的共识，即增加股东价值是唯一的目标；第二，打造财务稳健的业务部门，经理负责最大化部门价值。1997年8月，Nordstrom雇用Marakon时候，联席总裁William E. Nordstrom说：“我们只有在一个地方才可以衡量经济利润，那就是底线”。这意味着管理人员仿佛正在一个黑箱里面，高管很难看到他们的工作，因而无法衡量或控制他们的决定所产生的影响，而一套新的业务部门——主要是地理和商品划分—— “让我们衡量可以管理的地方是哪儿” Bill Nordstrom说。例如，产品的管理人员负责他们所选择的商品的毛利润——这意味着是他们不仅是库存管理者会有自己的存货，还承担人力和销售成本的责任，而这是他们可以控制的。
接下来就是测量工作，开始于理解成本和利润——了解你在哪里以及为什么盈利或者亏损，和你的竞争对手相比你有怎样的优劣势——这会前所未有地涉及到大量细节，细致到甚至库存单位。“他们的执着令人难以置信，”Champion International的首席执行官Richard Olson说。他在去年雇了Marakon，希望可以改变富有争议的前首席执行官Andrew Sigler给他留下的长期糟糕表现的历史。例如，在阿拉巴马州的一个工厂使用四台机器来生产一卷又一卷的非涂布纸，然后纸会被送往五台转换机器中的任意一台，在那里进行修剪制成 100 多个产品：大小不一，有孔或无孔，有私人标签或没有标签。不是每台机器都可以生产每件产品，但总而言之有 962 种不同产品和机器组合，而Marakon知道每一个产品的经济利润。他们还在两年的时间里审查了37,000 张客户订单，并为他们都做了P&L。从这些信息中可以了解到在一家公司的资产组合中股东价值创造于何处，又在何处受到损害。将这些信息联系起来，便可以分配每个商品如果出售将可以获取的价格即“担保的权益价值”。
Marakon喜欢在"瀑布"图中展现研究结果，包含了从盈利能力最强的到破坏性最大的产品组合，将结果加权处理，显示各个组合中公司资本的投入情况。图表通常给人以冲击——但却是如此透彻地以事实为根据，所给启示并未超出涉及的问题范围。高增长的业务线都是资本流沙，没有明显的底部；而小型业务部门却能够产生较大型业务部门两倍的经济利润。在Boots公司，每个人都认为公司的处方药业务是盈利最多的地方，然而大家观点都错了，Boots被忽视的零售运营才是它的明星业务。
What have they done?
在陶氏化学，公司进行了超过五年的工作，在这期间“深孔钻屑”地第一次走进聚氨酯业务，该材料使得弹性泡沫塑料可以应用于床垫、 汽车仪表板、 运动鞋等。执行副总裁Anthony Carbone说： “他们消灭了迷思与谬论。我们得知在关键原材料采购上基本没有竞争力，这是非常艰巨的工作，虽然他们只有2到3个人做各自的工作，但是他们是一个重点突出、 高度富有精力的群体，他们以惊人的大量数据为分析基础。”在双方合作的第一年，聚氨酯确定了超过1亿美金的“价值创造机会”，有超过6000 万美金是在成本方面。公司帮助陶氏化学在整个公司范围内削减了五年资本支出的44%。Carbone说：“我们曾经用投入资本解决任何需要解决的问题。但是当你每投入1美元仅赚 15 美分时候，这样做会增大你的负担。”
当利润图表被清晰描绘出来时候，为价值而管理的时机已经到来。在一个几乎是哲学意义的层面上，公司认为，管理也是选择：若想有选择的机会，则必须有对应的选项，因此管理人员必须产生可供选择的多种方案——三个或更多不同的策略，涉及每一个产品线，每一个规划周期，并会在每一个层面都可以提供有意义的细节。同时，必须通过使用已经收集到的、非常丰富的事实材料，再加上一切新研究所需要的内容，使得每一个方案的经济性得以展现。每个方案所需要关注的问题不是量，也不是利润，不是市场份额，而是：哪种选择将最大程度地提升企业长期价值？
这是劳埃德银行成为不仅英国国内规模最大，同时也盈利最多的抵押贷款机构的原因。这家银行发现它可以作为低成本生产商，并利用这一优势提供较低的价格或更高的利润。在这种策略下，较低的价格——和随后由以往的9.5%而增加到13%份额的新贷款——被证明更有价值，并且该情况将会继续下去，但它每年都会针对可替代的方案重新测试。劳埃德银行的主席Brian Pitman说：“人们一般不想彻底地进行富有智慧地追问，我想了解的问题是到底什么事情是有别于竞争者的，针对这一问题，每年都会三个不同的战略选择进行评估。如果投资于劳埃德TSB银行，15年前的1000英镑股息再投后，如今价值52,000英镑。”
无论Marakon在哪里工作，产生选择和在保证股权价值的基础上选择的过程都会发生。例如，陶氏化学挣扎多年售卖永远不会盈利的彩色塑料。分析所提议战略的过程是极为复杂的，它要求如同陶氏化学自身一样了解客户的成本，但最终结果是该选择显然最好，因而陶氏化学关闭了它的颜色工厂。
这些选择的总和逐渐构成整个公司的战略议程，这样的发展亦可以在Boots的发展过程中看到。顿悟到它是一个更好的零售商而非制药公司后，Boots开始抽回在药品方面的资本，更多地投资在其实体店中。主席James Blyth说：“高层的人发现这一过程非常地困难，但是Marakon会相当无情地驱使着你执行战略。”Boots最终退出处方药制造，于1995 年向巴斯夫出售该业务，但同时该公司急剧增加在化妆品、 洗护用品和非处方药上的研究与开发。
Marakon对单品、 类别和部门的经济利润的无情跟踪开始改变业务的每个方面。它可以追溯到瀑布图：代表高利润业务的柱条都堆到左边，而盈利低的业务在右边。公司的财务总监David Thompson说：“我们花费了很多时间研究经济利润线以下的业务，但现在开始着重于我们核心，我们将资源转移到左边，而右手边的图表所代表的业务则被挤了出来。”
想象可能是无限的，但货架空间不是：美容产品需要更多空间。Boots在这一类别里赚了不少钱，意味着更少的空间会留给利润很少的产品，比如说音响设备。在美容产品类别中，原来的Boots自有品牌所创造的利润同兰蔻、 雅诗兰黛或任何其他品牌相当，同时也会带来额外的其他商店不可能售卖Boots自有品牌商品的优势。因此，Boots决定大力投资于研究和制造自有商品。
这是一个基本的战略转变，如Kontes 所言：“战略源自于细节。它是在一年又一年中获得正确的详细信息，它也是一千个不同的决定。”Boots一路走来有许多重大的抉择——退出处方药物，改造生产设施的美容产品等等，却没有宏伟的战略计划，除了看似简单地在每一个决定都重新评估股东价值外，它一次改变一个像素，从而使得公司整体的颜色完全改变。Lord Blyth说：“我们从来没有过缺少过想法，现在我们有一个系统帮助我们做出更好的决策。”
Marakon项目群是一场无情的搜索，找寻如何使用成本、服务或任何其他方面的优势来使每一单位的投入产生更多利润的策略。当你成功时，其他人会很难想明白你是如何做到的。Kontes和McTaggart相信秘密都是一样：惟一的竞争性优势是管理。资本是一种商品，而组织能够超越其竞争对手的集体能力却不是。“生产率优势可以非常快地获取竞争力”McTaggart说，“但组织优势是不可能被复制，随着时间推移这种优势会不断积累，同时因为它是一种技能，增加这一优势也会变得更加容易。”
该公司的典型做法就是通过一次一个要素构建该技能。事实搜集——在许多公司中这一基础技能是很少见的，还有目标设置，同时还有业务建模：学习选择哪些客户，哪些产品，以及如何通过细节构建战略。Marakon最希望留下的绝活是管理议程：确定"最高价值岌岌可危"问题的能力，然后从组织顶部开始一路解决问题。
Marakon的方式有不足之处。正如Carbone指出，对于一个还在积累资本的年轻企业以及并购的企业这一程序并不适用，因为资本成本——包括商誉——在实际收益发生之前往往只会停留于纸面上。同 时也是因为其性质，Marakon方式——从成本开始重组业务以得到正确的经济模式，以严格的标准判断备选策略——更适合企业从现有业务中发现财富，而不是在新世界发现机会。对于一个像Strategos的首席执行官Gary Hamel这样的大战略家而言，经济利润的管理是很好，但这不是什么新闻： “教中层管理人员金融补救不是非常令人兴奋，我的观点是只有非线性战略”——战略的飞跃，不是步骤——“才可以给你一个机会创造新的财富。”
公司这种服务方式带来的工作量是巨大的，而Marakon议程上的一个“价值攸关”的项目就是提高其知名度，在一个“杀人不眨眼”的招聘市场高效竞争，同时增加公司总体规模，但他们不会在服务方面做出任何妥协。基于价值的管理是所有重点。"我们可以发明价值管理的精简版以此赚很多钱，"Kontes说，"但你知道它不会在我们基因里。”
对于一群偏执狂而言，这并不是一个坏事。 ▲
End
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