苏宁300%的高速增长，靠的不只是苏宁易购

　　互联网+的迅速崛起成了传统企业的分水岭，先是没觉察，随后就感觉原来经营的套路已不太管用，于是纷纷转型。

　　面对电商汹汹，面对转型的阵痛，早在7年前，苏宁就已经确定了要互联网转型的战略决策，如何指挥18万员工实现顺利转型？就在7年后，苏宁已经断腕换血，成为苏宁董事长张近东眼中的另一个苏宁，长江商学院战略学教授滕斌圣也认为：中国传统企业转型，还得看苏宁！

　　2015年初两会期间，苏宁董事长张近东接受记者采访，对外正式宣布，苏宁转型初步成功，转型第一阶段已经完成，开始进入第二阶段。

　　苏宁云商2016年中报显示：2016年上半年，线上平台实体商品交易总规模同比增长80.31%，领跑行业。与此同时，苏宁云商围绕零售、物流和金融三大业务单元打造的核心竞争力，也进一步彰显，社会化物流收入同比增长153.98%，金融业务总体交易规模同比增长130%。

　　那么，苏宁的转型战略究竟是怎么做的呢？

　　1、电商汹汹，那就成为电商

　　这些年里，竞争对手从国营商场到民企同行，再到今天的互联网巨头，苏宁的进阶之路挑战重重。在转型的道路上，掌门人的决策更是备受争议，压力重重。

　　尤其是在互联网电商的冲击之下，苏宁受到来自京东、淘宝等巨头的夹击。它选择的路子就是变成电商，转型线上。

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　　挑战与机遇从来并存。2015年，苏宁零售板块迎来转型后增速最快的一年，线上销售增速连续多个季度超越竞争对手；商品方面增长迅猛，尤其是手机109%、超市300%的高速增长以黑马姿态逆袭行业。

　　苏宁创始人张近东看来，苏宁O2O模式已经成型，进入快速发展的通道，并迎来收获的季节。这是苏宁在最好的时候转型，以时间换空间，这是在前后台能力超前建设方面的巨大投入带来的回报。

转型线上的苏宁易购，不只卖电器，提供全方面的生活场景▲

　　互联网零售业给苏宁打开了另外一扇窗户，以前受限于实体店面积，苏宁主要专注于家电3C，给消费者留下了“苏宁电器”的金字招牌印象，而互联网平台却给予苏宁拓展商品种类的丰富空间。

　　虽然O2O在2016年遇冷，但苏宁在转型过程中的心得是，向O2O零售迭代不只是做个网站或者做个APP那么简单。O2O一定是要围绕用户、商品和场景，通过数据服务实现线上线下的融会贯通。

　　想要打造全方位的O2O模式，需要将线上线下最有优势的要素资源在各个环节进行深度融合，这也是苏宁的转型哲学。比如，用大数据推动C2B定制来改变研发路径、用精准营销提升运营效率、用众筹模式改变创业生态等，都是“上下求索”O2O的新方式，也用“互联网+”提升实体经济的信息化水平、运营效率和资源配置，并最终创造增量价值。

　　2、执行互联网+，要深入骨髓

　　早在2015年，苏宁表示，转型第一阶段已经完成，开始进入第二阶段。

　　作为传统企业，在互联网转型中，不是被动的适应互联网，而是主动拥抱互联网，用互联网的思维与技术去改造传统产业，实现产业互联网的转型。

使用超一线的明星代言▲

　　进入到全新的时代，传统企业就不再是简单的被互联网+，而是要转向去+互联网，不是简单的用互联网的概念，而是要用互联网真正的思维、技术去改造传统企业，去改造经营逻辑、商业模式、公司管理与组织体系，去重构整个产业的价值体系。

苏宁已经开始布局的线下百货店▲

　　在这一方面，苏宁又是怎么做的呢？

　　过去，在传统的架构体系下，苏宁仅仅是线下连锁，只需要强制度、重标准、高复制性，每新开一家店按此前标准快速复制，对员工更多考核是按章执行。这是典型的自上而下的金字塔组织架构，常被人比作高速列车，动力源于火车车头，几十节车厢跟着一起跑。

　　而苏宁新的架构组织则以目标导向，小公司或者小团队以“个人成就驱动”，这种自下而上的理念，将企业变成平台，支持小团队探索式的创新，企业重奖英雄外，还要给他们犯错甚至是失败空间，为小团队提供有营养的土壤。

　　如今的苏宁已经形成了全品类、全渠道的服务体系，拥有100个大团队，4000个小团队，苏宁变革所带来的不仅仅是一种简单的一种所谓的战略方向转型，而是真正采用互联网的思维与互联网的技术去改造传统企业，去改造组织，提高整个组织的系统的运营的效率，所以这种变革来讲，它是深层次的，是全面系统的，而且是企业家的一种主动所为。

　　我们不难看出，苏宁在文化重塑过程中，苏宁不是在原有基础上+互联网，而是在互联网+的思维的深层次逻辑上改造、优化模式，组织结构。

　　对于苏宁来讲，这一次企业的重塑，是顺势而为。未来的经济发展，一定要从数量向质量上去进行转型，然后最终上升到品质消费的时代。

　　编辑：小丸子

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