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刀光剑影的中国市场经济下,企业如何心有猛虎细嗅蔷薇 |展望2017

  

  撰文:钱冰、Randy Jagt

  技术创新颠覆了消费行为的案例不胜枚举,日常生活中人们也体验了全渠道购物的改变

  当希望彰显身份时,就选择高端商品;当满足一般功能需求,就选择性价比较高的商品;尴尬的“中间”商品变得可有可无

  毫无疑问,今年的大消费领域被提及最多的热门话题就是“消费升级”。一些老牌零售商不得不迎头进行策略变革,新兴企业则纷纷拿出新玩法重塑品类、打造新品牌。的确,即便中国经济已经处于“L”通道,产能过剩、产业结构刚性等问题仍然突出,但10至20年后GDP总量超过美国,人均GDP达到高收入水平国家(即美国的40%-50%),仍被众多国内外经济学家认为是一个大概率事件。

  值此背景下的经济增长话题,特别是群众喜闻乐见的消费升级已然成为中国消费的新热点,各种评论预测文章不断刷屏,见诸报端,比如宝洁“误读中产阶层错失消费升级”的案例,意即宝洁在中国连续9个季度业绩下滑,是由于宝洁没有跟上消费者升级的步伐,正如宝洁CFO乔恩·默勒所言“过去宝洁把中国当成一个发展中的大众市场,而不是世界上消费者最为挑剔的市场”。

  尽管消费升级这一概念并不新鲜,但它也并不简单地意味着抛弃大众市场而转为高端市场,抛弃性价比转向彰显身份、崇尚体验与享受,由于新人群、新技术等因素的交融,使得升级本身除了买得更贵、买得更多之外,也衍生出很多新的内涵。

  消费个性化

  中国地域辽阔,人口众多,面对日益复杂化的中国消费者,企业不能像过去针对大众市场那样,采取单一策略来获得市场份额。现在仅用一个、一组、一群消费者的需求和行为,就可以阐明中国市场脉络的时代已经一去不复返了。

  如果说众多中国消费者还有什么共同之处,那就是每个人希望有个性化的商品,被不同对待,价值追求、品牌意识以及个性释放正越来越受到重视。

  

  这也就是为什么,我们越来越多地看到了这样的情景:手挎LV,Hermès已泯然众人,而限量版,带有自身标示的独特版才是高端人士的身份象征。那些不够快的“快时尚”在中国的发展似乎已风光不再,而设计师品牌却方兴未艾,大规模工业制品已难寻销路,而正在兴起的像必要、红领这样的C2M(Customer to Manufactory,意指跨越中间环节直接对接客户与品牌商,按客户需求生产)模式,却是各界小资的万千宠爱。

  以往我们只能满足普通一致的需求,现在借用技术的进步,得以个性化定制,应对这一趋势。

  消费两极化

  宝洁案例告诉我们,越来越多的一线城市消费者从海飞丝升级到欧舒丹、科颜氏、丝蓓绮。而本土竞争对手,比宝洁定位更加低端的品牌,如立白、蓝月亮,也抢走宝洁大量市场(援引商业评论杂志作者柯恩的文章《宝洁为什么必将衰败?》)。高不成低不就,消费者市场的两极化,正是这种现象的最好诠释。

  

  英国以Tesco为代表的传统4大终端零售商市场份额持续下降,也是两极化的真实写照。援引Kantar Retail的一期数据:截至2015年8月16日的可比12周里,Tesco在英国市场份额从去年可比同期28.3%降至为28.1%。Asda从16.6%降至15.7%,Sainsbury和Morrison分别降为16.1%和10.6%;而同期,以牺牲服务与体验,以极致低价的手段崛起于市场的超低价竞争者——Aldi的市场份额已由5.6%增至6.2%,而Lidl的市场份额已由4.1%增至4.5%等;同时Waitrose这样的高端超市也顾客盈门,Tesco这样传统定位的企业夹在中间就会难以为继。

  市场两极化的成因是互联网导致的信息对称性,曾经“买的没有卖的精”的底层逻辑被摧毁,消费者有可能拥有比商家更多的信息,导致消费者越来越成熟、精明与挑剔。这一状况在历史上从来没有出现过,而当这种信息不对称被打破之后,用户就拥有了更多选择的权利。因此他们的选择就会两极化:当希望彰显身份时,就选择高端商品;当满足一般功能需求,就选择性价比较高的商品;尴尬的“中间”商品变得可有可无。

  场景的颠覆化

  技术创新颠覆了消费行为的案例不胜枚举,日常生活中人们也体验了全渠道购物的改变。然而技术还在许许多多地方出乎意料,以替代效应、溢出效应等方式悄然改变着我们的生活与消费习惯。

  以方便面品类为例,其销量在中国连年下降,2015年下降了12.5%,全行业不景气,领头羊统一和康师傅也难逃厄运。从消费场景角度切入,可以深入细致地还原更清晰的成因。

  以往,年轻人宅着打电游看大片,饿了又不想做饭,就会泡一碗方便面,而如今他们会毫不迟疑地拿起手机找饿了么、百度外卖等App点餐,同样方便且选择品类众多,宅生活也讲究消费升级了。

  

  另外一个经典消费场景就是在火车轮船的旅途:火车提速使旅途时间缩短,以往需要吃一袋方便面,现在不吃就到目的地了;以往需要吃两袋,现在只要吃一袋。

  这些消费升级背后蕴藏着大量新的商业机会,但通过对成熟发达市场的历史沿革、本土案例的研究,我们仍然认为升级市场的容量可能并不如我们想得那么大,其从暗流涌动到浮出水面,再到财务价值,还是一个循序渐进、静水流深的过程,特别是对此时在中国市场奋战的不同规模的企业,具有不同的战略含义。

  以美国市场发展规律作为对比,2015年中国人均GDP达到8000美元,人均可支配收入大约4000美元,大致相当于美国70年代中期水平,彼时彼刻的美国市场正是追求性价比的阶段,以沃尔玛为代表的折扣零售店正风起云涌并非是大规模追求消费升级。

  其次,国内各品类的高端零售市场规模相对有限,比如领先的食品高端超市,领先的3C高端零售以及母婴高端零售,其规模大致不会超过30亿;宝洁痛失消费升级机遇的论调屡屡被提及,但事实上抢走宝洁更多市场的立白、蓝月亮,分明是比宝洁定位更加低端的品牌。

  即使从其他发达国家高端零售来看,市场规模亦不大:提倡慢生活的超市餐厅Eataly,是2007年在意大利诞生的新品牌,它以更差异化定位快速发展起来——其全球2015年营收额大约3.5亿美元,约20亿人民币规模。

  很显然,如何抓住中国消费升级市场的机遇,需要契合公司战略审慎对待:那些贴合新消费者的新兴中小企业正迎来颠覆重生的机遇;而对百亿、千亿的大企业来说,则需要更多的循序渐进,调整内部各种业态的比重与结构,长远布局,静待花开。事实上,一些早先布局于精品超市的零售商则在这一轮消费变化中,开始有所收获:如国内精品超市品牌华润旗下的ole',在2010年前就开始试水高端市场,预计到2016年底门店数达到50家,销售规模将达到人民币50亿元。尤其近两年在零售大环境惨淡的情况下,其收入与盈利保持两位数强势增长,提前布局并在合适的时间点搭准了消费升级的脉搏。

  “心有猛虎,细嗅蔷薇”。瞬息万变的商业生态使得中国消费市场的规模和复杂性前所未有;消费行业的企业需要充分洞察消费升级及其内涵,结合自身优势与定位,校准认识并敏捷行动,方可在纷繁变迁的中国消费市场占得先机,收获巨大回报。

  编辑:冯艳彬、黄彤彤

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