并购，作为企业跨越式发展的重要手段，越来越被众多需要急速扩张规模的企业所津津乐道。的确，并购会让企业账面的资产、资源、整体体量犹如打气的气球迅速膨胀。于是，越来越多的企业涌入“并购的大潮”，然而企业并购却犹如悬崖边舞蹈，振奋人心却又危机重重。纵观国内外，意图通过并购实现跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训，跨国并购更是难以摆脱“70% 失败”的魔咒。
在这个魔咒下，如何做好并购？并购方需要具备哪些条件，被并购方如何做好价值管理，需要准备什么？自然也成为了每位涉足并购的企业人都需慎重思考的问题。为此，本刊从网上搜集整理了一些知名并购专家的观点心得，与大家分享。
马克·菲尔德曼（Mark Feldman）
曾出任普华永道会计师事务所全球并购事务负责人，帮助微软、Adobe、克莱斯勒、惠普等跨国企业进行并购
培养优势、利用优势
如果你是一个企业家，希望企业被并购，需要先想清楚自己的优势在哪里，是技术优势、产品、还是市场等。大公司并购时，也无外乎这些理由，总得有点让他们兴奋的地方。这些优势是每个公司都可以发展出来的，你必须在某些方面成为领导者。所以年轻的企业家，应该要更聚焦以培养优势，不要想着去做所有的事情。
还有一个很重要的建议是，要留心竞争对手在做什么，但更关注顾客的需求，思考如何让他们更轻松的使用，听取他们的意见和反馈，真正聪明的企业家都会这样做。
赵笠钧
博天环境集团股份有限公司创始人
成功的并购应该依赖于企业自身能力的系统性提高
成功的并购应该是可以创造“1+1﹥2的价值，甚至“1+1+11”的协同效果。而这依赖于企业的驾驭能力、人才的储备、团队的成熟度以及对跨地区标准、法规和文化的差异化理解等，需要企业自身能力的系统性提高。
劳志明
华泰联合投行部执行董事，曾参与蓝色光标、东华软件等并购重组项目
要有深思熟虑的并购战略和策略
并购对于企业而言是件大事，必须是服从于战略而深思熟虑的，背后应该是基于产业及企业成长逻辑的，这样的并购式成长才能真正的持续。
另外，基于并购战略应该形成具体的并购策略，其中给并购标的画圈画图是很重要的，简单而言就是知道自己想要什么，然后按照这个标准进行理性筛选，避免投机和短期行为。有企业每年都来一单并购，市场总是艳羡其交易运气，其实每单成功交易后面都有大量的不成功的谈判和筛选。通俗而言，理性的并购应该像皇帝选妃，标准严格，而实践中太多的却是见色起意。
甘剑平
启明创投董事总经理，入选福布斯中文版推出中国最佳创投人
诚信至关重要
资本市场的定义完全应该有一个诚信的市场，如果没有诚信，如果诚信达不到一种程度就不可能有资本市场，就不可能有贸易、双边贸易、小地区贸易。
所以说，在这个过程中不管是VC投资也好，还是兼并和收购也好，你可以看到不管是公司的运营如何，这个项目做成功或者是不成功，跟双方的诚信都有非常大的关系。
不管是律师也好，投资银行也好，买家也好，卖家也好，只要有一方参与项目的人在诚信上缺少一定的认识，那就会把整个项目做得很累，时间做得很长，最后绝大多数是不能够成功谈判而结束。
王政
止卓资本创始合伙人
做好并购要在并购战略和并购执行上下功夫
有了好的战略，执行也要好。执行过程中要处理好以下五个问题：第一，并购标的符合企业并购战略，在商业模式上和自己是匹配的。第二，并购标的要合法合规。第三，标的企业的业绩预测要合理。第四，交易结构要设计合理，不合理的交易结构会导致交易失败或者后患无穷。第五，交易谈判的节奏和方式要把握好，有的企业因为在谈判的方式上出问题，导致双方不欢而散。
山姆·若维特
贝恩芝加哥分公司合伙人，贝恩公司并购咨询业务全球主管和交易咨询业务创始人之一
并购本身并不是战略 , 只是实现战略的工具之一
70%的大型并购没有创造股东价值；60%的大型并购的业绩低于市场平均水平；50%的大型并购破坏了股东价值。因此 , 企业在没有确定战略之前 , 不要进行并购。并购本身并不是战略 , 只是实现战略的工具之一。企业必须建立一个严格的收购原则 , 什么是我的投资主题 ? 为什么是这个企业 ? 我怎么样让我现有的业务更加具有竞争力 ?如果你不这么做的话 , 你将无法做出正确的决策。
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