在成立红杉资本中国基金之前，我在投行工作打拼了8年，后来抱着对互联网的热情，离开投行回到上海创办了携程网。
我做携程网的第一年，集中全力打通酒店的订房环节。做了携程三年之后，创办一家经济型连锁酒店的想法也逐渐形成。经济体在腾飞的时候，酒店行业的机遇是无穷的。当时我们进行了严格的市场调查，对于酒店模式、市场需求、价位等等已经有了清晰的认识，接着就创办了如家。后来，携程网和如家都先后在纳斯达克上市。
那几年给我最大的感受就是，创业是一件具有高风险的事情。
作为一名创业者需要做好全面的准备。你要知道，创业即使走对了方向，即使有一个好的团队，也未必一定成功。有些企业即便没有倒闭，但也从来没有真正达到一定规模和市场份额，而且这样的例子在创业领域比比皆是。
同时，创业者还需要懂得善变，根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其在公司早期，这更是不可避免的。如果创业者是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。
即便今天去看我自己在2002年写的如家商业计划书，也会发现彼时的想法和今天的实际情况有很大差别，当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实际发展状况。
180天决定产品生死
此外，一定要明白的是技术才是企业的护城河。我的美国朋友告诉我一个180天现象。
一个公司当你的产品发布以后，在180天以内因为你的竞争对手还没来得及反应，你很快建立自己的口碑和用户基础，于是在那个行业当中，竞争对手已经很难赶超了。
因为你的产品有先发优势，在非常短的时间里面，你可能在用户当中已经建立了一个很深刻的品牌和他的产品基本属性，于是你的竞争对手就很难抄袭了。
180天现象的背后是什么？首先产品必须是原创的，必须是那个创业者根据市场自己的独特理解，产生具有市场非常差异化产品和应用，这些产品和应用是今天大公司还没有想到的。
如果你的产品在180天现象面前不成立，那么就要思考一下你的产品和技术是不是独家的。
移动互联网的进入成本太低了，今天我们看到的一些激烈竞争的行业，无非是产品的差异化。但还不够，如果每一个想法都是独创的，都会让你在一个相当长时间里面建立自己的壁垒，避免可能出现的恶性竞争。
也通过这种方法，不再是通过不断融资规模来建立自己的壁垒，我相信这是中国未来一批优秀企业应该有的一个特征。
所以在我成为投资人以后，我定下了几个标准。
（1）不会定战略的CEO不投
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这个行业，你会如何应对？这里有战略选择的问题。
举个例子，在2008 年的时候，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
（2）不懂产品的CEO不投
另外，CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
比如像京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。相信大家应该都看过刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息，就是准时送货。
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
（3）不会带团队的CEO不投
空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他不一定能很快适应。我更倾向于培养年轻人，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
我觉得如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
（4）不会算好账的CEO不投
财务部门在创业公司往往是一个被轻视的部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。这是一个认知偏差。
当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。
当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。
第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济。比如说， 互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
不过在创业这件事情上，我必须要说的是，创业带给我的不仅个人财富的积累，更多的是经营实业与资本投资两种发展思路的贯通。
在2005年9月，我和德丰杰全球创业基金原董事张帆一起，成立了红杉资本中国基金。红杉资本中国基金是一家在全球积极投资新科技、新产业的基金。在投资界，红杉资本中国基金可以说是新科技领域投资的代名词。
成功企业的关键链条应“以人为本”
最近十几年中, 我们看到科技正在以更快的速度转化成创新的产品，带来很多产业的革命。过去，当谈到企业价值时，我们谈得更多的是企业资产。
但是我们应该注意到这样一个事实，不管科技取得怎样的进步，最终能够把科技转换成产业、转换成生产力、催生出成功的企业的关键链条是企业家，是人的智慧与力量，所以新科技，新产业更需要“以人为本”。
回顾过去的一百年，人类所创造的IP数量恐怕达上百亿。然而这些科技的发明，即使是在应用领域，真正转化成生产力的其实并不是很多。
其中一部分是已经成功的大企业，世界五百强们，成功地把一些科技发明和用户需求结合。我们看到更多的是创业企业家主动地去运用科技、寻找相适应的技术手段，创造出用户喜欢的产品和服务，这是新产业革命当中很重要的一点。
科技发明和IP当然重要，但发展的驱动者是企业家、是人。我们今天讲到新科技、新产业，联想到的是一些鲜活的图像是乔布斯、是Elon Musk、是扎克伯格，是马云、马化腾等等，这是我们值得关注的。
往深一步思考，社会需要怎样的教育机会与环境，让优秀的创业者、企业家能充分发挥自己的才华，不断地在科技新领域中出现创新创业的优秀企业。中国政府“双创”号召就是非常成功的一个政策推动。
科技创新的评判标准对应供给侧改革
传统经济发展评判的标准多以GDP增长为主，也就是“KPI”考核指标。我们对科技创新的评判更多的是看它是否能够提升效率，降低消费者成本，去库存等等，这恰恰跟当今中国政府着力推进的“供给侧改革”直接对应。
过去几年，新科技革命中出现了“分享经济”这一商业模式，如交通出行领域里中国的滴滴和美国的Uber，酒店房屋领域里的Airbnb。
从出行交通这样一个应用平台来看，滴滴和Uber确实降低了大众的出行成本，提升了便捷性，是非常好的提升效率的平台;在酒店房屋领域出现的Airbnb，解决的同样是效率问题，以及房屋的去库存问题。
这些商业模式与技术手段，给社会带来了更加便捷的生活方式，同时降低了生活服务的成本。对现在经济的发展起到了非常积极的作用，只是它所体现的形式跟前几次工业革命产生的产能增加不完全一致。
全球化与新科技相互影响
今天，全球化已经是不可逆转的经济规律，新科技、新产业都在推动全球化的进一步发展，这符合社会效率不断提高的基本诉求。
1980年，经济学家米尔顿?弗里德曼曾经写过一支铅笔的著名故事：制造一支铅笔，从原材料来看，其木质可能来自于美国，笔芯可能来自南美，橡皮头可能来自马来西亚等等，只有全世界分工协作，把各地的优势资源运用起来，以最高的效率去生产，才能让一支铅笔的价格降到几毛人民币。
这个例子在八十年代适用，在今天更加适用。
如DJI大疆无人机，它的公司总部在深圳，生产主要以中国为主，但它的多个配件来自于世界各地。若没有全球协作的话，且不说卖价不可能降到只有六千人民币，甚至如果没有跨境贸易和投资，这台无人机的成功生产都是不可想象的，新产业里的很多公司都有类似的情况。
再比如医疗健康和娱乐行业里面，同样一个IP，不管是新药还是好莱坞内容，如果只有在一个国家得到产业化，恐怕没有办法体现它的全部价值以及平摊整个研发费用。
不管是新药，还是好莱坞的IP，能够在世界各地得到广泛的产业化时，那它一定能够产生更加可观的回报，这样也能够鼓励更多资金、人力资源投入到这个产业的研发过程中去。
所以，全球化能够让新科技的发展来得更加迅猛。同时，新科技、新产业也更进一步推动全球化。
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