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从阿里、海尔、韩都、永辉 看企业变革的迫切性

  在企业亮丽业绩、光鲜表现的背后,真正支撑企业健康快速发展的是企业组织、企业机制依据自身规模变化、环境变化的不断变革。不论是传统企业,还是电商企业无不都是这样。纯互联网企业阿里、韩都衣舍是这样,传统企业海尔、永辉也是这样。

  不同的企业组织、不同的企业机制,造就不同的企业。科学的企业组织、合理的企业运作机制,可以推动企业快速、健康发展,成就更大规模的企业,创造更好的业绩。反之,就会阻碍企业的发展,甚至导致企业的毁灭。

  任何一个优秀企业,都是在企业组织、运行机制不断“折腾”下,发展壮大起来的。企业的组织、企业的机制必须要随着企业的不同发展时期,不同企业规模,不同的社会环境进行变革调整。世界上永远不存在可以一直不变,长期坚持的企业组织与企业机制。特别在当前市场环境、社会环境快速变革的形势下,更需要企业实时对组织、机制进行变革调整。

  学习先进企业,在学习其面上东西的同时,更要深度关注、学习支撑企业快速健康发展的组织、企业机制变革。特别是企业的变革理念。

  阿里的不断变革推动企业超速发展

  阿里企业是一个超速发展的企业。纵观阿里企业,一直秉持开放、变革的组织理念,伴随企业超速发展,不断变革企业组织,并通过企业组织的不断变革,推动企业更快发展。

  近日,阿里完成了最近一次的组织变革:建立了“三纵两横”的新组织,三纵:快消品事业组、家电家装事业组、服装服饰事业组;两横:营销中心:负责品类策略统一、营销节点统一;运营中心:负责商家分层管理、商家确定服务型设计、会员体系运营、与商家行业共建商品品类规划。新的组织变革,为阿里三大业务板块的进一步快速发展奠定组织基础。

  1月12日,湖畔大学第一期学员迎来入学两年来的最后一次集中授课。教授这一课的是阿里巴巴集团CEO张勇。面对台下的企业家学员,张勇回顾了加入阿里近10年来,所经历的若干个组织关键发展节点,同大家分享了他眼中与阿里命运相关的一些组织变革、决定及背后的思考与挣扎。作为一家市值超2000亿美元互联网公司的管理者,张勇还分享了阿里巴巴独到的组织哲学。

  张勇说,阿里的业务常常“分分合合”,在外界看不懂的时候,把支付宝和淘宝分开了;在阿里妈妈独立发展也很好的时候,又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”;后来,淘宝被一分为三。在湖畔大学课堂上,他首次分享了对于这些“分分合合”的体悟,“我们自己在学习,在这个过程当中,考虑什么时间‘分’,什么时间‘合’变得非常关键。”

  2011年,淘宝被拆分为三家公司:淘宝、淘宝商城(天猫前身)和一淘,当时负责淘宝商城的张勇,带领团队历经了艰难的拼搏,最终“千里挺进大别山”,如今的天猫已经是B2C领域的绝对领导者,更成为阿里电商的核心竞争力。回顾这段经历,张勇总结称,淘宝一分为三是一次绝无仅有的组织布局,在当时的时间点,B2C的发展态势会是什么样,淘宝商城能发展成什么样,都不确定。当时,淘宝商城就是护城河前5公里的阵地,而一淘就是那个护城河。作为马云口中的“刘邓大军”,张勇深知,在B2C战场上,自己率领的这只部队没有退路,只能往前冲,死磕到底。

  这段经历让张勇坚信,企业组织是不断变革出来的,战略是打出来的,已经总结出来的组织战略基本跟你没关系。因为世界上聪明人很多,勤奋人也很多,既聪明又勤奋的人更多。“那跟你有什么关系呢?肯定是世上本没有路,为了活命,先搞条路出来。”

  对于组织战略规划,张勇的态度是,在今天这个环境,组织战略很难被清晰的规划,在组织战略问题上,两点之间距离永远最长,组织战略往往一有进展,就要调整了。这里面要靠执着和坚持,同时,大的势要对。

  此外,组织战略还应有灵动性。张勇用UC和钉钉的例子打趣说,“买回来一只鸡,结果孵出来一只鸭,这样的事在阿里常常发生。”他说,收购UCweb的时候,阿里并没有想到会搞出搜索跟信息流,更没有想到,因为对UCweb的收购,对高德的收购,使得阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。

  在张勇看来,团队leader要明白两点,第一,业务是可以被重新定义的,基层团队容易一条道走到黑,有时要跳出这个局来,看一看这件事情有没有被重新定义的可能性。第二,很多创业是自上而下和自下而上的结合,不仅要给下面的团队空间,让一些组织冒出来,更要在冒出来的时候能及时发现它,呵护它。“鸡窝里面养出一只鸭子,哪怕是一只小鸭子也挺好,说明物种在进化、物种在发生变异。”

  张勇称,自己更多会思考五年、十年甚至更长时间的事情。所谓花无百日红,产品总有周期,组织需要不断变革,只有整个布局是轮动的,才能避免整个公司的业务陷入集体性的低谷。

  海尔的互联网时代组织、机制变革

  目前,海尔企业经过几年的努力,已成功实现由一个传统制造业企业,变身为互联网时代的新组织企业。

  为创建互联网企业,海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系,加速推进互联网转型。

  在战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值;

  在组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。在这一过程中,员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人,目的是要构建社群最佳体验生态圈,满足用户的个性化需求。

  在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值;

  在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。

  正如国际知名管理学者哈默尔在分析海尔变革所指出的:大公司改变难的症结在于,不需要员工有思想,只要执行就行。全世界大公司都在学海尔的以人为本,但却不知道海尔的以人为本是以人的创造力而不是执行力为本。

  海尔为了改变员工从执行力到创造力做了很多努力。第一个就是改变驱动力。驱动企业往前发展的核心力量是薪酬,原来是公司决定员工的薪酬,按岗付薪,现在变成了你必须找到你的用户,一下子把组织打乱了,如果你不能给用户创造价值,你就没有薪金。组织由原来串联的形式变成现在的并联。

  援引海尔张首席的话:我们兼并了日本三洋的白电,这个公司亏损了八年,我问他们谁对亏损八年负责?所有人都说没有责任,因为研发、制造、销售都是根据上级要求来工作的,这就是串联(这也是目前连锁零售企业的真实写照)。我们兼并三洋之后,要求它变成并联,产品卖不出去,研发的人也要承担责任,赚了钱大家共享,结果八个月就止亏了。从串联到并联改变了核算体系。全世界的核算体系都是从美国来的,损益表、资产负债表、现金流量表,原来的损益表是收入减去费用成本是利润,我们变成了共赢增值表,除了卖产品之外,还要看能够聚集多少用户,用户和第三方资源又能够给你付多少费用。单纯卖产品的边际收益一定是下降的,如果有很多用户进来,可能就有第三方付费,边际收益就会递增。
所以换联网环境下的企业组织管理变革,是彻底把人解放,让每个人都成为创业者。正如德国哲学家康德所说,人是目的不是工具。组织是把每一个人都变成能够体现自己价值的人。

  借用哈默尔的观点:真正的平台型公司,不只是资源的自由组合,而是一个独立的商业想法可以在平台上实现,不受你的约束,你也不参与竞争获利。鉴别何为平台型公司,一个核心问题是:平台是一种网络关系,你提供的是网络的底层技术和基础,而并非与你的产品相关的方案。

  张首席认为:关键是领导者必须把权力全部让渡给部下。过去管理有个逐步放权,其实并不是把全部放权让渡给员工。我们是决策权、用人权、分配权三权都放,领导就没有什么权力。其他企业觉得这听起来挺好,但根本没有办法做。其实第一个就是不愿意放。什么权力都没有我还算什么呢?第二个不敢放,放了之后全都乱了。第三个是不会放,怎么逐步把权力给他们呢?
这是一个逐渐改变的过程。自主经营体变成小微就是这样的过程。我们一开始提出自主经营体时希望每个部门直接面对市场,但问题在于这仍然是一个各自为政的模式,研发认为自己研发的产品都很好,你就应该给我这个薪酬,销售也是如此。用户整合不起来,还是串联的。小微模式真正地能够把用户融合进来,研发认为自己的产品很好,交给销售之后,你们就是一个共同体,一个并联的生态圈,如果这个产品卖得很好,大家都会有收获。小微虽然很小,但所有资源都在里面。小微要做的是怎么和用户融合到一起,把全球资源整合过来。这里有个观念要改变,就是企业绝对不是一个有界限的组织而是互联网的一个节点。所以小微要做到三自:自创业,就是自己去寻求用户需求;自组织,就是要去组织全球动态的、变化的资源;自驱动,就是根据用户的体验和需求,不断地去创造新的空间。“三自”是不断循环的过程。变化的是两个圈:内部并联生态圈,所有串联部门变成并联。外部是用户体验生态圈,这两个圈融合到一起。

  哈默尔指出:网络化企业的具体实践可能因公司而异,但共同的做法,第一是员工,现在可以叫团队成员或者小微成员,要能够有自由度地选择自己的工作,发挥自己的聪明才智,做自己真正感兴趣的项目,可以通过正式流程或非正式流程选择自己的领导者。其次,市场机制越来越多地融入其中,如果内部不能给我提供某种服务,可以到外部去找。内部单元在进行市场化的运作,这样的单元会越来越小,每个单元都要自负盈亏,它们的行动会直接影响利润率。

  海尔的实践非常重要,它把这么大的公司变成几千个小微,都能够自负盈亏,也能够很好地管理和协调,其背后的原则是如何进行内部契约机制。任何一个组织要更加创新、更加适应,有一套原则你要遵循,比如要开放、透明,运行的单位要小,要让市场机制来发挥作用,不要有很多管理层级。

  韩都衣舍的小组制变革

  韩都衣舍是纯电商企业。其在企业组织中积极尝试小组制的组织模式,效果良好。

  小组制主要参考阿米巴模式最核心的三个关健词:自由自在,重复分裂,激情四射。用这三个词做整个商业模式创新的核心点,进行了整个的商业模式的重构。

  在韩都衣舍董事长赵迎光认为:企业的问题核心在战略决策和战术决策。传统科层制,往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。战略决策基本上不会出大问题,水平不够的话,不可能做到企业家这个高度,但问题就出在战术决策这个中层管理人员和基层执行人员身上。企业越大,基层执行力就越差,中层就越无能为力。

  传统的服装企业有三个核心部门,分别是研发部门、销售部门以及采购部门。一般是销售来主导,销售策略制定好了,打通了产品配合销售,采购部门去落实。这样有什么问题呢?如果今年业绩好,到底算谁的功劳,说不清楚。所以对于调动基层的主观能动性是更有限的。
传统企业的管理结构是从上到下,从老板到高管到中层再到最基层的员工,这种正三角。我们尝试去用一种倒三角的模式去管理,我们给整个的模式起了一个名字,就叫以小组制为核心的单品全程运营体系,这个里面核心的是产品小组,有三个人,三个人是基于产品的研发、销售,他们三个人完全在管理,然后其他的所有的公务部门为他们提供支持。所有的小组,放在最上面,所有底下的公共部门给他们做一个支持。

  设计小组制的五个出发点:第一个尽量实现全员参与经营;第二个是精细核算到每个员工;第三个是高度透明的经营;第四个是自上而下和自下而上的结合;第五个希望培养企业更多的领导人,这个领导和非领导,在赵迎光认为:非常重要的差别是决策力,有决策力算是领导,有执行力是偏员工和管理层。

  小组制模式:买手+视觉人员+运营人员。
在小组制下,大家都是二老板,每个小组更高的自治权,款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定,小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算,毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。因此,在韩都的淘宝店里,并不会有统一的打折促销,而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策,以保证毛利率和资金周转率。
最重要的财权完全放开,每个小组的资金额度自由支配,而这个额度又与小组的销量直接挂钩,卖得越多,额度越大。在韩都,本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万元,500万元的70%是350万元,那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。
因此,每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”,小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去,就再没有使用额度,小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去,这个小组就永远没有额度,甚至会死掉。

  在小组制背后,由明确责、权、利的管理层每年会跟每一个小组,在10月份的时候制定第二年的生产计划和销售计划。会跟每一个小组谈,确定每个小组打算完成多少的销售额,里面的毛利率希望多少,库存周转多少,然后就会定下来,这就是责任。第一是款式,打算要上市的款式,他们自己三个人自己去商量的。第二是款式的几个颜色,几个尺码,每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的。第三是价格,是他们自己三个商量的定,公司只是提供一个最低加价标准,你最低不能低于多少,不能低的太不象话。

  奖金是怎么算。非常简单,奖金=销售额×毛利率×提成系数。所以每个小组,基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润,他的奖金不是由公司来决定的,是自己干出来,自己算出来的。这是整个的责、权、利。
“韩都衣舍”成立以来根本没有设计淘汰机制,小组是自动化更新的。每天早上十点钟会公布昨天的销售排名,比如这个品牌有20个小组,每天早上就公布昨天销售的一个排名。每天排名的话,每天小组会受到一个强刺激,非常强的刺激。第一名很兴奋,,然后他要维持第一的排名,第二名说我只要一努力就可能超越第一名,他也很兴奋,一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名,不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力,没有加班制度,都自己加班,这是一个效果。

  小组的奖金是由组长决定怎么分配的,这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万,两个组员五千,经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了,因为永远受你的剥削,经过一两年我也成熟了,能不能出去自立门户。做的差的小组,这个组长只拿了两千块钱的提成,一般自己不要钱,两个组员一千块钱,符合人性,觉得对不起兄弟们,别人拿两万,自己拿两千,不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了,我跟你才拿一千,也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在,如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了,就出去。找不到搭档也可以一人成为小组,一个人先干所有的事。一人一个小组太累了,就自然会找帮手成立一个新的小组,一直持续这种过程,分裂和组合在公司是常态。
小组制的缺点
第一,买手培养需要时间成本。师傅带徒弟模式,一般成熟要2年,经历一个春夏秋冬才有感觉,经历2个周期才会比较成熟,逐渐好转。刚开始时,只有几个小组,下单量小,没有工厂愿意接,所以,第一批买手培养很艰难。

  第二,买手水平参差不齐,产品品质不稳定。需要设置一个首席评控官,严格控制。
第三,销量多批的下单模式,对供应链要求高。必须跟工厂有数据对接,需要做管理系统,但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。

  永辉的合伙人制,推动企业机制更加灵活

  近几年来,永辉超市结合企业实际,探讨实行了:一线员工合伙制,和专业买手股权激励,取得较好的企业激励效果。

  激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户,但过度竞争却也让企业忘了自己的“内部客户”即员工们。而超市的一线员工们,实际上对绝大多数客户多买一点或者少买一点起着决定性作用。

  整个超市业的一大问题是,一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低微的薪水,整个行业员工的流动性更是高得要命。如果一线员工是一种‘当一天和尚撞一天钟’的状态的话,在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’、‘往那一砸’的现象,反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。但是,这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况。试想,顾客走到果蔬台前,发现大部分都开始发黑了,他们还有心情买么?还有心情继续逛超市么?直接提升一线员工的收入也是不现实的:永辉在全国有6万多名员工,假如每人每月增加100元的收入,永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大约10%的净利润就没有了,况且100元对于员工的激励是极小的,效果更是短暂,为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买),永辉超市开始了合伙人制的探索,即对一线员工实行“合伙人制”。

  通过和员工沟通,在品类、柜台、部门达到公司设定的毛利额或利润额后,超出部分由企业和员工进行收益分成。”其中,对于一些店铺(主要是精品店),甚至可能出现无基础销售额的要求。在分成比例方面,都是可以沟通讨论的,在实施过程中,五五开、四六开,甚至三七开。

  这样一来,员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的,只有自己提供更出色的服务,才能得到更多的回报,因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外,鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成,那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。以果蔬为例,员工至少在码放时就会轻拿轻放,并注意保鲜程序,这样一来节省的成本就是所谓的“节流”,这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下,永辉只有4%至5%损耗率的原因。

  在合伙制下,企业的放权还包括对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工,但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干,也有人累得要死的情况。最终,这一切都将永辉的一线员工绑在了一起,大家是一个共同的团体,而不是一个个单独的个体,极大地降低了企业的管理成本,员工的流失率也有了显著的降低。”

  当然,这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜,在一家店铺中,既可以以部门为单位,又可以以柜台、品类、科目为单位,非常灵活。对此,来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法,“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的,但是这会不会导致员工的短期行为呢?”也正是为了避免这种可预见的短期行为,超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通,每个季度进行分析和目标调整,以得到更高效的团队和成果。

  目前的连锁零售模式亟待变革

  世界上没有一种完美的商业模式;也不存在一种可以持续多年不变的商业模式;任何一种商业模式,都同时存在显著的优势与劣势。连锁化零售自诞生之日起,他在表现出非常强大的变革、推动现代零售业快速发展的同时,就一直潜伏着严重的模式缺陷,伺机爆发。

  目前、连锁零售模式的专业化分工带来的问题是,企业要付出相应比较高的沟通协调成本。因为在分工管理的模式下,任何一项完整的工作,都需要总部与门店,以及总部各个专业之间的沟通配合。如果没有有效的沟通、配合,任何一项工作都难以开展。因此,在连锁零售企业里,沟通是企业管理的最关键核心,各种固定会议、临时会议,各种沟通形式屡见不鲜。但是,沟通就需要成本,并且,只要是人与人之间的沟通,就不可能达成完全高度的一致和契合。

  同时专业化分工对连锁零售企业在目前带来的最大的问题是企业的经营责任落实不清,如目前,在企业发生经营问题的情况下,到底是门店的主要责任,还是总部的主要责任;是采购的责任,还是运营的责任,无法明确落实,导致总部与门店,采购与营运之间相互埋怨。导致的是谁也不承担责任,存在严重的“总部有劲使不上,门店有劲使不出”的权责不清的管理混乱局面。

  连锁企业为解决企业的分工存在的问题,普遍采用的是标准化、流程化管理模式。标准化到目前导致的是格式化,甚至是形式化;目前在连锁零售企业表现最为突出的是“千店一面、千店同品”,使门店的经营高度的格式化,而完全失去了对顾客的吸引。流程化带来的是低效率和官僚。因为一项业务要走流程,只能“按部就班”,在此模式下,也是很多的环节、管理者产生了严重的官僚。这种低效率、官僚与零售企业特别应该具备的快速反应机制要求,形成天壤之别。

  在连锁经营模式下,为了提高组织效率,为了在经营上增强规模优势,连锁零售企业特别重视加强总部的高度集中统一管理。总部高度集权,包括在人、财、物各个方面,包括在开店、和所有经营的各个环节,甚至有的企业包括商品陈列位置、端架的使用、新品铺货、促销品铺货等方面,完全由总部统一负责。

  在目前环境下,连锁零售企业,其企业管理的效率越来越低下。远离门店的、但掌握大权的总部;远离门店市场的采购部门;远离门店顾客需求的品类管理部门;脱离门店的营运部门。为了每一项业务决策,需要总部采购、品类部门、运营部门的反复协调。规划一个促销需要一到两个月的时间。

  任何一种模式,都会在实践中不断发生变化。目前的零售环境发生了根本变化,特别是在用人环境,信息传播环境,技术手段等方面。任何一种商业模式,都会在实践中,其价值的一面逐步发生边际效应递减,问题的一面会得到不断的暴漏,负面价值逐步放大,最终导致严重模式危机。

  目前,这样的连锁化零售的企业管理效率,这样的责任不清的企业管理模式,是严重不能适应当前环境下的零售经营需要,必须要予以彻底变革。以中心化管理、专业化分工为主要特点的连锁经营模式,到了非进行彻底变革的时代:尤其是企业在发生业绩下滑的时候,连责任都无法分清,到处都是“有劲使不出、有劲使不上”,这种模式已严重不适应企业管理的需要。

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