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据说,他是中国最成功的银行家

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  丨作者:张军智

  1998年,60多岁的招商银行行长王世桢正在物色接班人,他找到马蔚华说:“我这个银行很小,你愿意来吗?”

  1.目睹银行破产

  30多岁时,马蔚华就因工作出色,成为省委书记的秘书人选,但没多久他就转道了:于1988年调入中国人民银行,到王世桢找到他时,他已是人民银行海南省分行的“老”行长,并因此亲历了新中国第一次,也是至今为止唯一一次的商业银行破产事件。

  1997年,亚洲金融危机爆发,为避免金融风险,海南省政府将28家城市信用社并入海南发展银行(下称:海发行)。彼时的海南城市信用社普遍采取“高息揽储”的方式吸引存款,有的年利率甚至可以达到25%,而在“高息揽储”的外表之下,其实只是新钱还旧钱的游戏。

  为了规范金融秩序,1998年初,央行开始压低城市信用社的吸收存款率,海发行兼并的城信社储户出现恐慌,银行业最担心的“挤兑”发生了。

  两个多月,几十亿的存款被取空,海发行资金链断裂,随后又连锁反应到海南房地产项目上,很多地产项目就此烂尾。

  1998年6月,央行下令关闭海发行,成立破产清算组,马蔚华任组长,并因此学到很多经验,收获了不少教训,继而对操盘一家商业银行产生了浓厚的兴趣。

  就在这时,即将退休的王世桢找上门来。

  2.寻找新出路

  1999年3月19日,马蔚华正式赴任招行行长。迎接他的是一个坏消息:沈阳分行出现挤兑。

  彼时,海发行的破产影响尚未消散,马蔚华上任被谣传成央行派来接管招行。面对危情,他一面通过媒体澄清真相,一面调配大量资金支援沈阳,并电令沈阳分行,敞开大门,24小时营业,储户取款随时兑付。10多天后,挤兑危机得以化解。

  作为曾经商业银行的监管者,又经历了两次挤兑风波、亲眼目睹了新中国第一例银行破产案,马蔚华很清楚,要避免金融风险,银行首先要“身体健康”。

  到招行后,他首先抓的就是这事:从利润中拿出5亿,用作坏账拨备。招行过去11年的历史中,从未进行过坏账拨备。此举,让报表上的利润瞬间变成了负增长,各级干部、员工的奖金随之泡汤。

  各种不满情绪悄然而出,董事会也为此吵得一塌糊涂,但他顶住压力,坚持为招行“强身健体”。

  这种大幅提取坏账准备的行为,一直持续多年,直到后来招行上市。也正因此,招行成了第一家没有国家注资剥离不良资产的H股上市银行。

  稳住阵脚后,马蔚华开始在市场上寻找机会。

  市场中,工、农、中、建、交5大国有银行在资金实力、客户规模、网点数量上具有霸主性的地位;而深发展银行、广发银行、光大银行、浦发等商业银行也有自己独到的地域和先天优势。

  但这些银行市场同质化严重:都把自己势力范围的内的大企业作为主要服务对象,以批发贷款为主要业务形式,通过“低吸高贷”的利息差,赚取收入。

  “商业银行长期以来所奉行的以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展,必须找到新路。”马蔚华表示。

  但路在何方?

  3.做零售业务为主的银行

  马蔚华决心将业务重心转移到零售业务上,以中小企业、家庭、自然人为主要服务对象。

  这样的革新绝非易事,因为零售业务额度小,利润率低,回报周期长,而需要投入的成本多,人力多……招行很多人想不通。

  马蔚华对他们说:“对公业务竞争激烈,搞业务讲回扣,拉关系要喝酒,合同一年一签,其实不稳定。而零售业务,刚开始业务量很小,但‘不久’就会成几何级增长,零售业务讲积累,越往后越稳定。”

  他总结说,“银行不做对公业务,今天没有饭吃;不做零售业务,明天没有饭吃!”

  马蔚华的信心来自于一个榜样——美国富国银行(与工行曾4次交替全球银行市值第一位置)。富国银行就是通过社区、小微企业等零售业务,成了美国的最佳银行之一,其盈利能力曾让英特尔、可口可乐、通用电气都难以企及。在他的心中,富国银行就是招行学习的对象。

  开展零售业务,马蔚华先从品牌入手。

  针对当时国内银行业服务意识淡薄的情况,招行打出了“招商银行因您而变”的口号,并用向日葵作为自己的标志,隐喻每时每刻“心向客户”的经营理念。

  为了提升服务品质,马蔚华将MOT(Moment Of Truth关键时刻)理念引入招行。MOT源于北欧航空公司总裁卡尔森的一个理念——平均每位顾客接受其公司服务的过程中,会与5位服务人员接触,平均每次接触时间15秒,而这75秒就决定整个公司在顾客心中的印象。

  而影响客户第一印象的主要是三个因素:人员的外表、行为、沟通。这三方面所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%。这三个方面如果能够让客户满意,那么客户就会更加忠诚,为公司不断地创造利润;相反,如果顾客不甚满意,就可能会导致公司客户的流失、口碑的下降。

  马蔚华从细节入手,开始打造招行品牌,率先在业内开展了“人性化”的柜台服务。

  去招行营业厅,在门口会看到鲜花;进门时,工作人员热情地询问;排队时,号码机统一排号;等待时,沙发区休息;无聊时,顺便翻翻看沙发旁的报刊;办理业务时,柜台员工的举手示意引导……“服务好”成了招行的“名片”。

  抓服务的同时,马蔚华在招行品牌的传播上也不遗余力。他说:“品牌是一种标志,一种信任,品牌的出现,降低了用户选择的难度,标志着你的服务受到了社会的肯定。”为了宣传招行品牌,他在全国四处演讲布道。每到一个地方,他都有一些固定的公关活动:省市领导接见、大学演讲、媒体座谈……时刻让招行处于舆论的前沿。

  抓服务、建品牌,都是为了招行的零售业务转型做铺垫,但要转化为生产力,产生实际的利润,还需要辅之以更多的具体措施。

  4.射出“三支箭”

  第一支箭:做别人没做过的网络银行

  做零售业务,马蔚华就得面对现实:与5大国有银行相比,招行的网点数量太少,要想服务更多的零售客户,就需要更多的网点,投入更多的人力、资金……

  他的对策是:互联网。他认为,互联网虽然历史短暂,但具备网络技术优势的小银行将有机会逆袭大银行,而网络银行一旦崛起,银行业必将重新洗牌。

  1999年的中国,互联网刚刚开始兴起,腾讯刚成立一年,百度公司还没成立,马蔚华却已在网络上“跑马圈地”。1999年11月,招行成为国内首家提供在线金融服务的商业银行,网络开始逐步弥补招行网点不足的问题。

  互联网带来的便利性,让招行网上银行成了中国新兴中产阶级与年轻人的新宠,招行客户迅速增长,仅一年的时间,招行网上交易额就达到了8600亿。

  第二支箭:做“没前途”的信用卡

  1985年,中国银行在珠海发行了国内第一张信用卡——“中银卡”。此后14年,近13亿人口的中国,只有2500万张信用卡,平均百人不足两张卡。与之相比,美国人均持有信用卡近3张。

  在银行业人士看来,中国人几千年来重储蓄、慎消费,量入为出,没有信用消费文化市场,而教育、培养市场又成本太高。

  但马蔚华不这么看,他认定中国未来10-20年经济将蓬勃增长,人们的收入也将大幅提高,有收入做保障,人们就敢“信用消费”。另外他也在赌一点:国人的消费观念将逐渐改变,年轻人也将有别于过去老一辈。别人看不上的信用卡市场,他恰恰觉得潜力无穷。

  2002年,招行正式发行信用卡,首年发卡达60万张,刷新VISA在亚太地区创造的记录;2005年,招行成为国内发行量最大的双币信用卡发行银行;2006年,招行占据全国超过30%的信用卡市场份额;2012年,招行信用卡累计发行量突破3600万张。招行的信用卡发展史,成了全球银行界的奇迹,甚至成了哈佛商学院的案例。

  马蔚华准备用8年时间实现信用卡业务盈利,但结果4年就实现。通过信用卡带来的利息、手续费,招行赚得盘满钵满。其他银行开始如梦初醒,加大力度进入信用卡市场,而招行已遥遥领先。

  他说:“我们开始搞信用卡的时候,很多人劝我,包括国际上大的咨询公司说千万不要搞信用卡,中国人不会借钱买东西,我幸亏没有听他们的。”

  第三支箭:做国内第一家整合性贵宾理财服务

  2001年中国加入WTO后,马蔚华预感到,一向重视零售业务的外资银行进入中国,将会与招行形成激烈竞争,特别是在利润丰厚的高端零售业务市场。

  为了应对竞争,2002年,招行推出了“金葵花”理财,这是中国银行业最早推出的整合性贵宾理财服务,其核心在于通过全方位的综合服务体系,确保客户财富的保值与增值。

  “金葵花”的整合理财服务一推出,招行的高端个人客户半年就增长了50%,仅这些高端客户的储蓄金额就占到了招行整个业务量的30%。“金葵花”的成功,让各家商业银行纷纷效仿,招行再次领先业内。

  5.非凡成绩

  三支领先业内的箭射出之后,招行在零售业务上,不断挖到“金矿”,其各方面成绩也不断攀升。2004年底,招行的资产总额翻了两倍,税前利润翻了7倍,不良贷款率从3.15%持续下降至1.14%,准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。招行成了彼时国内盈利能力最强、经营风险最低、资本回报率最高的银行。

  2006年,招行赴香港上市,受到投资者狂热追捧,认购数达到公开招股额的266倍,因购买股票人数过多,香港甚至出动了警察维持秩序。全球的基金经理们,都在议论招行的上市。

  2007年,招行成为新中国建立后第一家获准进入美国市场的中资银行(中行和交行1949年前在美国设置了分行)。在全球的金融中心纽约,面对美国严苛的监管制度,招行能放下一个棋子,实属不易。此前,中资银行为跨越这一门槛,已经努力了16年。有评论称:招行的一小步,是中国银行业的一大步。

  因为出色的业绩以及创新式的发展,马蔚华被英国《银行家》杂志评选为“年度之星”,成为中国唯一一位获此殊荣的银行家,还赢得了“一人引领金融、IT两个领域”的美誉。

  曾经偏居东南一隅的地方小银行,成了中国股份制商业银行的领头羊和其他商业银行追赶、模仿的对象。

  6.意外离职

  1999年,马蔚华接手招行时,招行还只是一家资产总额千亿的地方小银行,到2012年,招商资产总额已突破3.4万亿,成为全国第六大商业银行,全球500强企业,招行发展速度之快,令人惊叹。

  在2012年的股东大会上,招行董事会特别表扬了马蔚华对招行的贡献,并强调“马行长非常有经验,对招商银行又熟悉,对中国经济的把握也有独特之处,在这一点上他的作用还将得到继续发挥。(如果)精力很好,马行长可以继续做。”

  但2013年5月8日,招行对外宣布,因年龄问题,65岁的马蔚华不再担任招行主要领导。消息一出,舆论一片哗然。有报道分析称:种种迹象显示,年龄问题只是说辞,因为招行并非国企,马蔚华也只是一个职业经理人,不应受到年龄的限制。而彼时,马蔚华也正领导招行进行二次转型,有媒体用“蓝图未竟”形容他的突然离职。

  他离职的原因众说纷纭,莫衷一是。有观点认为是“人的因素”——马蔚华与前董事长秦晓合作近10年,业内号称“黄金搭档”,但2010年后,秦晓退休,他失去了最重要的支持者;有观点认为马蔚华准备大干一场的“二次转型”,效果并未达到预期,难令董事会满意;还有观点认为是竞争对手的步步紧逼,已经让招行丧失了先发优势,招行的“明星光环”开始黯淡……

  2013年5月31日,在招行交接工作的最后一天,马蔚华给全体员工发了一封邮件,其中写到:“14年的相濡以沫,让我和你们结下了深厚的情谊。从感情来说,我舍不得离开大家、离开招行。但从事业发展来说,我到了告别大家、惜别招行的时候了。任何事业,要想基业长青,都需要新陈代谢,都需要后浪推前浪……一个企业的可持续发展,需要薪火相传,一代代地接续。所以,对于此次新老交替,我早有思想准备,而且是内心所愿。”

  2013年马蔚华离开时,他留下的是一个资产总额超过3.5万亿,自营存款、自营贷款、营业净收入增长20多倍、净利润增长近30倍,年复合增长率超过27%的股份制银行“一哥”。

  7.如何做到先人一步?

  执掌招行的14年中,马蔚华总能把握住时代发展的脉搏,先人一步,不仅带领招行实现一次次“升级”,还间接带动了整个中国银行业的进步。期间,他展现了诸多过人的特质,其中最为外界所熟知和称道的秘诀有两点:

  ① 与一流的人做朋友,方能开阔眼界,把握时代发展动态。

  马蔚华的朋友个个声名显赫,例如花旗银行传奇CEO桑迪?威尔、摩根大通的两任CEO——哈利森和戴蒙、美国前财长盖特纳、AIG前董事长兼CEO格林博格、巴菲特、比尔盖茨、基辛格……他每次去美国,都会尽量抽空去见这些朋友。

  “银行家不能只知道银行”是马蔚华的观点。

  作为一个前政府官员和明星银行的领导人,马蔚华的学识和观点也让他的朋友们很是欣赏和佩服。美国前财长盖特纳称马蔚华是“和巴菲特一样重要”的银行家;李嘉诚曾经在与马蔚华聊天后,冒着小雨坚持送马蔚华上车;摩根大通银行的董事长哈尔森第一次见马蔚华,本来公务性的会谈,变成了私人长谈,随后俩人成了好朋友。

  马蔚华交朋友的经验是“你要人家接受你,你就要对得上话才行。”

  ② 学习“先进”,借鉴“先进”,就有机会先人一步。

  马蔚华带领招行发展时,非常注重吸收国外银行的精髓,借鉴国外的商业模式。

  他说:“西方的银行毕竟在市场经济中经历了上百年,他们走过的路,也许是我们今天正在走的路。那么他们的经验、他们的教训都对我们非常宝贵,所以跟他们交流会很受启发。”

  他坦诚:招商银行初期的很多创新,其实都是源自美国的富国银行;招行的财富管理、私人银行、品牌管理也学习、参考了苹果、百达翡丽的经验和方法。

  而他也有一个明确的学习对象——花旗集团前董事会主席兼CEO桑迪?威尔,不仅因为桑迪缔造了庞大的花旗帝国,还因为桑迪在变化纷繁的50年中,总能做到领先行业趋势一步。

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