十年前，银行开始了事业部的改革，但是随着市场的演变，过去的事业部制已经不能适应新的市场需求，于是银行业开始了当下的这场制度变革。
本次变革以新制度建设为核心，目标就是建立起综合的服务部门，达到对大客户实现综合的专业服务。之前的事业部在早期确实实现了小、快、灵等针对性强的优势，对客户需求实现深耕，然而随着近十年来中国经济发展、互联网化、全球化及企业自身业务壮大的变化，服务不够全面，覆盖范围小的弊病展现。
于是为了适应这种变化，既保留原有事业部制度的优势又能够满足大客户综合全面的服务，银行业在内部开始了事业部之间的兼并，新的战略部、大客户部等应运而生。那么每个银行对自己的这些新部门是如何定位的？对这些新的事业部有何期望？带着这些问题，《英才》记者采访了建行、民生、邮储、中信、农行等行的相关部门，下面看看这些在一线的负责人都有哪些构想。
聚焦央企 发力海外
争做境内境外两个市场的主力军。
伴随着建设银行的战略转型，2015年初，建行迎来了大范围的组织架构调整，其中原集团客户部正式更名为战略客户部。
“从原来集团客户的牵头服务转向央企、全球客户及境外重大项目的牵头营销和综合服务。”接受《英才》记者专访时，建设银行战略客户部总经理刘广良（上图）介绍说，部门的目标是争做境内境外两个市场的主力军。
据了解，更名之前，集团客户部的职能更多是以全行公司类集团客户的营销管理为主。更名后的战略客户部，则聚焦央企这一核心客户群体和海外重大项目这一巨大市场，直接面向市场、面向客户，进行牵头营销和直接经营，按照“一手托境内，一手托境外”的经营理念加快业务转型，打造全球化金融服务平台。“经过多年实践，逐步形成了总行战略客户部牵头，各条线、各分行、境内外共同参与的战略客户立体化营销体系，通过一点接入、交叉营销、全行联动的方式，全面对接客户需求，综合解决客户需求。”刘广良表示，目前战略客户部所服务客户的信贷余额约为2万亿元，占全行对公贷款的比例超过20%。
职能定位的转变，也给建行战略客户部提出了新的挑战。利率市场化、金融脱媒、全球化进程加快，战略客户部“瞄准”的大客户往往拥有很强的议价能力和前沿性、创新性的金融需求。同时银行间市场竞争加剧，金融产品同质化倾向也日趋严重。
“银行间、产品间的效率、质量以及客户体验绝对是不同的”，刘广良对《英才》记者表示。
“实施综合金融服务方案，对客户金融服务需求精准分析，系统化、差别化配置产品；按照全流程价值管理采取综合定价，以客户为维度定价，转变传统以产品维度定价模式”，刘广良介绍说，“同时战略客户部也牵头从总行到一级分行到支行，自上而下组建客户经理团组，分层次与央企各级成员单位对接，并通过综合利益调整，保证建行总体的协同联动能力和服务水平。”
跨境中长期融资业务曾经是建设银行的“短板”，集团客户部更名为战略客户部之后，另一重大职能变化即从聚焦国内向境内境外并重转变，尤其是在海外重大项目上发力，支持央企与优质中资企业“走出去”的业务需求。
“与建行国际业务部职能定位不同，前者更多地负责贸易融资、国际结算等业务，战略客户部则重点关注海外重大的中长期项目”，刘广良介绍说。
2015年推进国际化转型以来，建设银行累计签约海外重大项目200余个，签约金额超过500亿美元，并先后以独家全球协调行、独家牵头行等核心角色参与了中国化工并购倍耐力、信达收购南阳商业银行、国家电投并购澳洲太平洋水电等一系列具有国际影响力的重大项目。
“海外项目经营，除了提升业绩和影响力之外，还锻炼了一支具备国际视野、敢打硬仗的人员队伍”，刘广良表示，“跨境并购、项目融资、飞机融资、转贷款等跨境融资产品体系也日臻完善”。
上述成绩的取得，一方面得益于总行党委、高管层对国际化转型的高度重视，建设银行近年来加大了海外机构全球布局的力度，目前已经在29个国家和地区设立了31个一级机构。另一方面，也得益于战略客户部带领本条线与境内外机构、子公司的通力协作和联动配合，举全行之力积极落实并扎实推进国际化转型战略。
为了满足“海外重大项目牵头营销和综合服务”的要求，战略客户部调整成立了相应的海外融资专业团队以及全球客户服务处室。
“目前，在部门15个处室中，就有3个专职从事海外业务，各客户处室也初步具备牵头办理海外项目的能力”，刘广良介绍说。
随着中国企业“走出去”、人民币国际化、自贸区金融改革逐步深化，建设银行的海外业务发展也迎来新的契机。目前，在战略客户部的主导下，建设银行已经在“一带一路”沿线国家累计储备了180多个“走出去”重大项目，融资需求约合900亿美元，涉及40个国家和地区。
创新推进“一体两翼”发展模式
民生银行组建集团金融事业部是顺应客户的需求，为能满足客户的需求而调整变化，以客户为中心。
十年前，为了适应形势需要，民生银行率先推出事业部制，建立了地产、能源、交通、冶金和贸易金融等事业部，有效发挥了组织扁平化的优势。
在创新中一直走在前列的民生银行，根据市场变化，又一次实施转型升级，于2015年底整合能源金融事业部、交通金融事业部、冶金金融事业部、贸易金融事业部的跨境及大宗商品交易板块，组建了新的集团金融事业部，成为总行直属的独立经营机构。
集团金融事业部励精图治，调整初见成效
整合之前，能源、冶金等事业部中的过剩产能业务占比较大，随着经济周期的下行，如果不加以控制，将进入风险叠加期。在整合成立集团金融事业部后，进行了自我“断臂”，对客户结构、资产结构和产品结构等进行了调整，对过剩产能业务规模进行了“大刀阔斧”地压退、调整。
去年一年间，实现了对煤炭、钢铁、电解铝等过剩行业较大规模压退，还对其它一些“小、散、弱”的项目进行梳理、控制，以消除潜在风险，从而保持了集团金融事业部业务的“健康性”。同时，集团金融事业部还成立了特殊资产部，把原来所有不良资产整合到特殊资产部，进行资产经营，以盘活资产实现效益。
有压亦有涨，集团金融事业部总经理韩峰（上图）表示，集团金融事业部对重大基础设施、环保、医疗、新材料、高端装备等总行支持的行业和战略新兴行业的支持力度也在加大，这些行业的业务规模相应增长。经过去年一年的运作，集团金融事业部的业务结构调整已初见成效。
集团金融事业部优势：专业、高效、资源全国配置
集团金融事业部的员工来自于原能源、交通、冶金和贸金事业部，他们深耕事业部业务多年，熟悉行业，精通业务，具有丰富的工作经验。另外，相对于分行只能根植于当地的业务不同，集团金融事业部一大优势就是资源可在全国配置，进而满足企业全国业务的需求。
通过与客户“总对总”的合作模式大幅提高效率：直接对接客户总部，提供投行业务、国际业务、交易融资业务等整体金融解决方案，相比传统总分行体制下，客户只能对接当地分行，然后由当地分行再向总行请示，效率和响应速度大幅提高。
集团金融事业部的未来规划及展望
“后方”稳固之后，集团部开始着手业务方向的突破。今年，民生银行集团金融事业部确立了“一体两翼”的发展格局：
“一体”即以集团客户为主体，专注于白名单客户、战略客户以及三优客户——优质国有企业、优质民营企业、优质上市公司，把这些“基石客户”业务占比提升到较高水平，努力将集团部打造成为“客户基础扎实、业务结构优化、创利能力提升、资产质量可控、机制流程高效”的民生大型核心集团客户精英团队。
以“大投行和跨境业务”为两翼，立足于白名单客户、战略客户、三优客户，大力发展大投行业务与跨境、国际业务，将其打造为集团金融事业部具有强大竞争力的特色业务，形成不同于分行的差异化竞争力。
大投行业务涵盖资本市场、金融市场和特殊资产投行手段化解盘活问题资产的综合业务模式。通过聚焦资金资本市场，基础设施建设领域，创新业务模式，以直投、PPP、投贷联动等方式，获得超额收益。
跨境业务随着国家战略支持企业“走出去”，鼓励产能国际合作，以及“一带一路”政策的推动，呈现快速增长势头，蕴藏大量商机。集团金融事业部在国际业务上力求打破部门界限，资源共享，紧密协作，大举推进跨境贸易融资、“三优”企业的跨境并购整合等业务，将国际业务做强、做大，做出特色。
邮储银行如何“弯道超车”
对于大型商业银行而言，战略客户是发展“压舱石”、中流砥柱。
随着2016年9月在香港成功上市，中国邮政储蓄银行成为继工、建、农、中后的国内第五大上市商业银行。
2016年财报显示，邮储银行资产规模达8.27万亿，同比增长13.28%；当年实现净利润398亿元，同比增长14.11%，而同期四大行的净利润均呈现个位数增长乃至负增长。
在邮储银行战略客户部总经理周颖辉（上图）看来，上市是一家银行市场化、商业化的新起点，而非终点。他认为，从服务客户的角度看，上市的意义体现为三个方面：一是已成为公众公司，市场对盈利的要求会更高；二是在风控方面的要求会更严；三是对队伍的专业性要求也会更高。
邮储银行战略客户部成立于2015年末，距今不到一年半的时间，但由于自身工作的重心在于服务大型企业和机构客户，因此，对于上市前后在管理、人才以及市场等方面的变化感受最为明显。
据周颖辉向《英才》记者介绍，目前邮储银行战略客户部的工作主要分为机构客户营销、企业客户营销和营销管理三部分。
在客户营销方面，邮储银行采取“虚拟服务团组”的管理机制，在服务客户时，由战略客户部牵头，组建全行范围内的“虚拟服务团组”，通过不同区域、不同分行、不同部门之间的高效协作，全面满足客户的个性化、多样化的需求。
在客户分布方面，战略客户主要分布在能源、房地产、交通、基础设施建设、汽车等多个行业，周颖辉称，邮储银行的目标客户基本都是行业的领军企业，服务也是采取了行业专营的模式，以保证提供针对性的专业服务。
在收入分配方面，为调动分行的积极性，战略客户部作为“特殊利润中心”不开立账户、不参与客户分成、“不与分行争利”，旨在有效提升联动的效率和效果；总行对于战略客户部的考核，更多从客户对全行综合贡献的角度出发。
周颖辉认为，对于大型商业银行而言，战略客户是发展“压舱石”、中流砥柱。因此，各大银行均积极围绕战略客户深耕细作、开拓创新。而邮储银行由于历史原因，公司业务起步较晚，与同业相比，在公司金融服务领域积累不够。上市之后，要实现公司业务“弯道超车”，做好战略客户服务显得尤为重要。
周颖辉表示，邮储银行的优势体现在三个方面：一是目前存贷比较低，仅为41%，距同业70%的平均水平还有很大的增长空间；二是在资金结构方面，由于起家于零售业务，当前全行约85%的存款为储蓄存款，资金稳定性好；三是网络优势，近4万个网点遍布城乡，能够实现境内“全覆盖”。
“比如在基础设施建设领域，邮储银行不仅可以提供大量的长期信贷支持，而且由于部分基建项目落地于地理位置较为偏僻的地区，邮储银行的网点优势也能充分显现，以满足客户的实际需要。”周颖辉说道。
此外，随着中国经济增长方式的转变以及产业结构的调整，邮储银行也在积极布局包括医药、军工等新兴领域。
发力综合融资服务
目前银行间服务战略客户，已经从关系营销到产品营销发展成综合融资服务营销。
对于银行对公业务而言，战略客户的价值不言而喻。在市场竞争日益激烈的当下，战略客户自然也成为众多银行争夺的对象。
中信银行，依托于控股股东中信集团金融与实业并举的综合优势，一直是对公业务领域的“传统强队”，但新的市场形势、新的客户需求，要求中信银行在战略客户的经营管理和客户服务上适时转变。
“2013年，中信银行适时成立了集团客户部，此后逐步确立了对公客户分层分类的差异化经营管理体系，加大突出了‘三大一高（大行业、大客户、大项目、高端客户）’的客户定位”，中信银行战略客户部总经理张琳（上图）接受《英才》记者专访时表示，“按照标准，全行确定了200家总行级战略客户及2400多家分行级战略客户，涵盖世界500强、中国500强和国民经济支柱行业的龙头企业。”
采访前不久，中信银行集团客户部正式更名为战略客户部，并围绕能源、贸易、地产、建安、装备制造、电信、交通等行业设置五个专业处室，直接经营管理金字塔顶端的总行级战略客户，同时系统推动全行战略客户业务。
“战略客户通常经营规模庞大、分子公司遍布各地，金融需求广、融资渠道多、议价能力强，靠单一分支行、单一产品来开展合作已经很不现实”，张琳对《英才》记者表示，“中信银行近年大力践行‘最佳综合融资服务银行’的发展战略，为战略客户提供商行+投行、境内+境外、线上+线下的综合金融解决方案，并借助中信集团协同优势将服务延伸至证券、保险、基金、信托、期货、租赁乃至实业等综合化领域，有效满足了战略客户的多元化金融需求、甚至实业领域需求。”
“在对战略客户的金融服务中，战略客户部充当了客户关系枢纽、产品组合顾问、行业金融专家、系统服务提供商的角色，牵头以前中后台平行作业、总分支协同联动的集团军作战模式，组合运用‘总对总营销、金融服务方案营销、跨分行联合营销、核心企业生态圈营销、中信集团协同营销、公私联动营销’等六位一体的营销策略，为战略客户提供专属的综合金融服务，就是我们所说的‘公司银行的私人银行’”, 张琳进一步介绍说，“尤其是总对总营销，是中信银行与战略客户的共同需要，包括总对总整体谈判、总对总获取项目、总对总平行作业、总对总资源配置，我们称之为‘四总’营销”。
近年来，中信银行战略客户部通过顶层设计、整体规划、系统推动、分层执行，推动了与航天科技集团、三峡集团、北汽集团、中国恒大集团等一批战略客户的整体合作，落地了国华军民融合基金等一批重大项目，有力提升了战略客户对中信银行的整体效益贡献。中信银行2016年年报显示，战略客户当年的存款日均余额和营业净收入同比增速分别高达33%和40%。
“今年，中信银行要做深做细做实战略客户的集中营销，要求战略客户部要对战略客户的经营管理承担主体责任、发挥主导作用”，张琳表示，“这是一个重要的转型，真正体现了以客户为中心的理念，相信‘最佳综合融资服务银行’的战略将在全行战略客户经营中得到更好的诠释。”
不断提升央企综合金融服务能力
服务“三农”是农业银行的核心使命，大客户部通过服务农业龙头央企发展和支持大型涉农项目，积极履行服务“三农”使命。
从在高端客户市场话语权弱，与央企“总对总”系统性合作匮乏，作为“大客户、大项目”主合作银行、牵头银行的机会寥寥，到现在成功跻身央企主要合作银行之一，支持了南水北调、西气东输、西电东送、“四纵四横”铁路干线等大量事关国计民生的重大项目，牵头组建了首都新机场、中海油并购尼克森等具有国际、国内重大影响力的大型银团，成功成为国内最大PPP铁路项目蒙华铁路第一主合作银行。
在农业银行业务转型过程中，2008年底成立的大客户部发挥了积极作用。
“近几年，农行对全力服务央企客户的共识进一步凝聚。去年底，总行直接经营体制改革落地，大客户部的职能进一步强化，客户范围由总部在京央企延伸至全行央企客户，并按照专门部门、专门队伍、专门平台、专门机制和专门资源“五个专”的要求做好配套机制建设，提升直营直管能力。”接受《英才》记者专访时，中国农业银行大客户部总经理求夏雨（上图）说。
央企是实体经济建设的主力军，大客户部通过支持央企客户发展，进而服务实体经济建设。2016年，大客户部当时86家名单客户的贷款增量，占到全行对公人民币贷款增量的三分之一。全行前十大用信客户全部都是大客户部目前经营管理的客户。
如今，央企在经营模式上呈现“融资多元化、经营跨国化、管理集约化”等特点，金融需求上逐渐向跨业态、综合化、定制性的金融服务需求转变。
对此，大客户部也与时俱进，推动业务创新、经营转型和服务升级，逐步实现盈利模式以存贷利差为主转型为轻资本、多元化新型业务体系。在全球现金管理、债务融资、股权融资、并购、资产证券化、供应链金融、互联网金融、跨境金融等细分领域搭建了特色产品库，可以为央企客户灵活定制专向、专属的非标准化的专业金融服务。
服务“三农”是农业银行的核心使命，大客户部通过服务农业龙头央企发展和支持大型涉农项目，积极履行这一使命。近三年，农行大客户条线为中粮、中化、供销集团三家龙头“三农”央企累计发放贷款超过600亿元，为我国粮食收购、粮油加工、化肥淡季储备、棉花商业储备等战略性业务和大型农业项目提供了有力的融资支持。同时，作为国家农村电网改造项目的主办银行，累计发放农网改造贷款850亿元，为我国加快农村城镇化步伐、推动城乡经济社会发展一体化提供了坚实的资金保障。
“大客户部对国家‘一带一路’、‘走出去’、‘国际产能合作’等新一轮对外开放战略高度重视，积极探索服务央企‘走出去’的模式和路径。”求夏雨介绍，大客户部近三年已累计牵头办理央企“走出去”各类融资超过120亿美元，涉及80多个项目。
“对央企客户的经营管理，必须坚持市场化检验的原则，在统一的市场竞争环境下评判其风险状况。”求夏雨表示，大客户部始终坚持底线思维，牢固树立风险管理创造价值、精细管理助推发展的理念，通过加强经济形势、产行业前景的研判，不断调整、优化信贷结构，以及加强条线风险管理体系建设、建立潜在风险客户名单等措施防控风险。
多年来，大客户部名单客户不良贷款率、不良贷款余额持续保持双降，2016年的贷款不良率仅0.14%，以服务央企客户为主的总行营业部平台连续六年保持零不良。
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