面对项目，朱啸虎总能在漫长等待后，通过一次爆发就赚得盆满钵满。在看似短暂的时间里做出最有价值的判断。
专栏人物：朱啸虎，金沙江创投董事总经理。他毕业于上海复旦大学，获得过国际经济文学硕士学位也拥有上海交通大学电信理学士学位；成为投资人之前，他还创办了全球领先的保险行业应用软件提供商，易保网络技术有限公司。
经典案例：滴滴出行、ofo、饿了么、小红书
投资哲学：“3S标准”即足够大的市场容量；能够容易并低成本的扩张；可持续性，有足够的壁垒以阻止潜在的竞争，有足够的垂直特殊性。
投资家说：“自由把握自己的时间是前提，而不把时间浪费在无益的项目上，是对投融资双方的负责任。”
一、AR、VR很难成为风口
过去一段时间，很多创业者，甚至投资人都来找我问，互联网创业到底还有没有机会？好像移动互联网能做的事情，都已经做过了。
其实，这个问题并不新鲜。早在很多年前，美国就有人在问这个问题。那个时候Google和Facebook上市了，很多美国的投资人认为，互联网大的机会已经没有了，搜索引擎上市了，社交网站也上市了。
但实际情况并不是这样的。在美国Google和Facebook上市以后，每年都有一家百亿美金的公司起来；另外还有几家几十亿美金的公司，像Snapchat、Whatsapp、Uber、twitter等等。
所以，模式创新是永远不会消亡的，永远会有机会，关键是能不能被发现。
什么叫风口，我觉得风口真的很难预测，只要能预测的风口都不是风口。为什么大家讲的AR、VR我们都不看好，就是大家在外面讲的风口，其实上都是假的风口。
我们相信中国古谚语，大风起于青萍之末。意思就是，任何一个大的风口，起点都是非常不起眼的。在一片青草地里，也许有一株不起眼的小草，它以后是能长成参天大树的。风口是很难预测的，千万不要轻易地去预测风口。
我们可以从历史当中去看。尽管它不能告诉我们下一个风口在哪里，但是能告诉我们很多迹象。过去十几年，最大的两个风口就是PC互联网和移动互联网。PC互联网的原点差不多是在1994年。
现在可能很多年轻人不知道，当时成立了一个公司叫Netscape，是第一个图形浏览器。在此之前，上网是很麻烦的，是打文字来回的，非常慢，用户界面也很不友好。在Netscape出来之后，上网就非常容易了。
所以，我们将Netscape的成立，作为PC互联网的原点。美国的三个互联网巨头是什么时候成立的呢？
亚马逊做电商成立比较早，是1995年成立的，因为它对互联网基础设施的依赖性没有这么高。而Google是1998年成立的，因为它是做搜索的，必须等到PC互联网内容足够多才能开始。Facebook更晚，2004年成立，因为它是做个人连接的，必须等到PC互联网用户群足够打了之后，才能做人的连接。
所以你看，这些大的机会都是需要有前置时间的，不是PC互联网出来以后，马上就有人去做这个风口了。尤其是Facebook之前，很多公司也做过社交网站，但是都不成功。这也是为什么Facebook刚出来的时候，没人敢投。
大家觉得已经做过那么多社交网站都不成功，为什么这个可以。而且它的起点非常小，就是从大学校园起来，一开始就是看美女的照片。
中国的BAT基本上都是1999年、2000年左右成立的。中国的第二代互联网公司像58、赶集、去哪儿基本都是在2005年左右成立的。为什么2005年这么神秘？因为这一年中国的PC互联网的渗透率达到20%。
有一本书叫《引爆点》，20%就是个引爆点。一旦用户渗透率达到20%时，做任何事都事半功倍，非常容易。
移动互联网公司也是一样的。最早手机都是砖头机，然后是功能机，大概有10年左右的时间。在功能机时代，其实也有两家公司做功能机时代的微信，有一家我们投过，叫BINCO。BINCO最多时候也有一两千万用户的，相当于功能机时代的微信，这个公司现在已经没有了。
智能机时代，我们可以把2007年作为原点，也就是iPhone第一代上市。今天比较火的这些移动互联网公司，像陌陌、滴滴、小红书，基本上都是在2012年、2013年左右成立。为什么这两年这么神秘？同样的，这两年，是中国互联网用户数达到20%，到了这个引爆点。
今天我们可以看，AR、VR它的市场渗透率是怎么样的？你看周围、我们在座有多少人开始用AR、VR，甚至每天在用的AR、VR有多少？可能连一个都没有。
AR、VR是大家家里有很多设备，但肯定用过一两次，用一个礼拜就不用了。用户留存率是完全不行的，它的用户体验完全没有到这个地步。所以今天AR、VR成为风口，我觉得是非常难的。
二、先行者基本上是先烈
移动互联网的转型，里边有很多比较安全的机会。我们可以看到，2016年有哪几个风口：上半年是移动直播，下半年是自行车共享。其实除此之外，还有两个机会：王者荣耀和阴阳师。
王者荣耀在过去12个月收获了两亿用户、五千万日户，最高一个月收入过亿人民币。阴阳师也非常成功，曾经登过IOS全球收入榜第一。但其实这四个机会，都不是新的商业模式。这四个机会都有很多人做过。
映客是做移动直播的，一开始创业的时候没人敢投。我投了以后让王刚去跟进，王刚觉得他不要跟：移动直播和PC直播有什么差别吗？他觉得没什么差别。在PC直播上，YY和 9158都已经很成功，上市了。
YY那时候已经是 三、四十亿美金市值的公司。一个新的、小的创业公司凭什么能起来？王刚看不出来差别。其实单车共享也是，北京十年前就有人做过单车共享，有四五家企业，每家都投几千万人民币。
十年前的时候还没有智能手机，他们做单车共享当然很不成功。政府也投过很多钱做单车共享。没有成功，很大原因是便利性非常差。但是这个商业模式并不新鲜。它只是靠一个非常小的一个改变，去引爆这个市场。包括王者荣耀也不新鲜。王者荣耀就是以前的手机版的LOL，对吧？
阴阳师也是一样，两三年前卡牌游戏很火的，阴阳师和那时候的三国来了，大掌门没有什么差别，只是画面更精美一些。就是靠这些很小的变动，引爆的还是相同的市场。这里面的机会更成熟一些，比追逐那些新的创业机会更靠谱。
千万不要做第一个吃螃蟹的人。先行者基本上还是会成为先烈的，要第二步起来的时候，才会成功。
任何一个新东西起来的时候，先让子弹飞一会。当你觉得周围朋友 5%-10%开始用了，你可以开始做起来。10%的人开始用了，我们就可以早期关注，投资了。增长到20%的时候，我们就开始引爆了。所以，千万不要太着急。
三、决定胜负的是意识
我来说说王者荣耀，这已经成为一款国民游戏，很多玩家一边玩游戏一边骂队友坑，自己上不了分都是因为队友不行；很多创业者也经常抱怨自己的创意多么新颖，团队多么优秀，为什么投资人就是看不上。其实创业和打王者荣耀有很多相似之处。
王者荣耀非常讲究平衡性，花钱买皮肤和铭文的作用很有限。在操作技巧相差不大的情况下，决定胜负的最重要的是意识！
低分段玩家常见的没意识的表现就是不看小地图，很多玩家整场比赛玩下来，眼光永远是在自己的英雄身上。不看小地图，不了解敌我双方英雄的动态，就有可能导致自己被抓；或者对手跑去抓我方队友，而自己毫无反应，依旧在收线，导致支援不够及时；或者是当队友支援过来，埋伏起来后，却根本没有做出引诱对方攻击，从而露出破绽，导致GANK失败。
创业同样要时刻关注方向，CEO最重要的职责就是找方向，找人，找钱。我们经常会问CEO你每天到公司首先看什么数据，这就是创业者的小地图。这张小地图反应了CEO的战略关注重点，也反应了他对商业模式理解的深度。
一个只关注注册用户数和GMV的CEO和另一个关注用户留存，活跃度，每DAU贡献收入的CEO的意识高度是完全不一样的。同时CEO需要密切关注行业潜在变化的影响。维络城曾经在上海很成功，但明显低估了智能手机普及对行业的影响，现在基本已销声匿迹了。
王者局还要求更高一级的意识，就是每个位置，在考虑到自己的同时，还要思考对方，比如自己是一个前期强势的打野英雄韩信，而对方是一个前期比较弱势的露娜，那么，这个时候，仅仅只是保证自己的发育，在王者局是不够的，需要做的是，在保证自己发育的同时，还能压制住对面！从而让前期弱势的露娜，根本起不来。
同样，今天的创业者在做好产品和服务的同时，要从百团/播/车/电大战中杀出一条血路，还需要思考如何尽快获得主流资本的认可，获得战略投资人的背书，从而在格局上压制住竞争对手。
当年，京东被认为是重资产非常烧钱的模式，但京东在上市前一共才融资12亿美金。今天市场上资金泛滥，资本在互联网创业中的作用大大加强，但同时资本更为担心由于资金泛滥导致资本的效率降低从而抱团现象明显。尽早获得主流资本和战略投资人的认可，压制竞争对手的融资已经变得非常重要。
四、创业要把握好节奏
以前，战略类SLG游戏都要先发展经济，建造设施，研发科技和武器，然后才能打仗。王者荣耀大大压缩了这个进程，在短短20分钟的一局游戏里，发展经济，升级武器，和战争本身完美结合在一起。
所以，早期经济发展的速度对掌控游戏节奏乃至最终的战局有很重要的影响。反野，拿一血，抢小龙，迅速全员升级到4级出大招，然后趁对手没有4级的时候，通过一轮团战，迅速扩大优势。
创业同样要把握好节奏。精益创业就是要迅速的以最低的成本验证商业模式；抢先获得主流资本的认可，把业务优势转化成融资优势，然后反过来再把融资优势转化成业务和人才优势，进入正向循环。
很多时候，A轮融资就像王者里的第一个小龙，抢先拿下，对于掌握节奏领跑整个行业非常重要。高端局为什么都要反野，因为红蓝buff每两分钟刷新一次，反了野就掌握了下一次刷新的时间。
创业的每一次融资就好像拿红蓝buff，为什么风口上的企业很多都保持一年三轮的高速融资节奏？因为能迅速拉开和行业里第三第四名的差距，一个不能改变竞争格局的第三名是没有价值的！
五、投能赚钱的商业模式
最近还有一个事，就是在讨论我和马化腾的“朋友圈共享单车大战”。我们在讨论时，就有人把截屏发给我了，看来，以后必须转到澡堂私信，不能在朋友圈里谈。
说到共享经济，有投资人说，从去年开始中国的互联网就是两辆自行车的故事。充电宝和自行车的商业模式是一脉相承的。
有些媒体说，我们把租赁生意包装成共享经济来忽悠钱。不仅仅是中国媒体这么讲，美国媒体也这么讲，甚至更夸张一些，说中国的创业者、投资人用光辉的形象包装成了一个共享经济。
说实话，我们真的没有想过这个商业模式到底应该叫什么，到底是叫共享经济还是租赁生意，我们根本无所谓。
我只关心三个点：第一，这是不是普通用户高频刚需点。像共享单车才两年时间，发展到现在，摩拜和ofo基本上每天在2千万单以上。淘宝花了十年时间，现在每天也就三四千万单，摩拜+ofo的体量和淘宝是一样的。这说明只有面向普通大众消费者刚需点，才能这么快的做到这个体量；第二，商业模式到底成不成立，是不是能够赚钱。不管是租赁生意还是共享经济，关键是要能赚钱。第三，必须很快速地，大规模地占领市场。互联网唯快不破，需要大规模迅速地占领市场。
我们的出发点是想做共享还是做租赁呢？可以看到资产比较重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做C2C，资产太重了。
一辆汽车便宜的也要10万块钱，如果雇一百万辆车的话，简直是天文数字，根本雇不起的。滴滴融资已经很多了，史无前例融了150亿美金。靠这个钱去买汽车，也是买不动的，所以只能做共享。
资产比较轻的，像自行车和充电宝，完全可以做B2C。做B2C的好处是很显然的，速度快，可以控制供应链。如果它的产品符合标准化，可以一下子铺下去。ofo一辆自行车的造价是两三百块钱，我投一百万辆，也就两三亿人民币，这个成本对于风险投资完全可以接受。充电宝更便宜，几十块钱，布一百万台没有多少钱。
所以资产轻的，我更喜欢做B2C。即使大家叫它租赁生意，就叫好了，我们无所谓。关键能把市场占领住，这是唯一的要点。实际上，ofo早期想过做 C2C，他们在北大收过大四学生的自行车，面临毕业就不用了。甚至北大校方出面帮助把学生毕业后遗弃的自行车，收集起来给他们。但是速度还是很慢，不可控。到底有多少学生愿意把自行车共享出来，这是非常不可控的。
另外，每辆自行车质量不一样，对产品，对服务水平，标准化很差。相对来说，开了一年的奥迪和开了三年的，差别不大，滴滴完全可以做C2C共享，这是非常重要的几个考虑因素。
当然，最最重要的是能不能赚钱，我们非常看中这一点。一开始，商业模式就要非常清晰。创业者如果对我们说，这个项目如果失败就当做一次公益，估计没有投资人敢投了。
对投资人要有最基本的尊重，我们可以失败，但至少从理论上要证明商业模式是可行的，而且有很高的安全边际。理论上证明可以赚钱，实际操作肯定会有偏差，不可避免。我们希望在有很高的安全边际情况下，同样还能赚钱。
商业模式的算法很简单，收入减去成本等于利润。收入就是每天使用频次乘以单次收费；成本就是一次性购置成本，加上后面的维护成本。算法非常简单，能计算出到底能不能赚钱。我们希望在3-6个月之内把成本赚回来，比较安全。
如果说两年之后回本，这个项目基本是不可能的，就成“旁氏骗局”了。互联网发展速度太快，两年有太多变数了，根本不可控。如果3-6个月赚不回成本，现金回流周期太长，企业就会非常依赖于去融资，去扩张。其实，融资的资金成本是最高的，稀释的是你的股权。
ofo融资融了这么多，对创始人股权的稀释是史无前例的。早期互联网投资，A轮时占20-30个点，到IPO的时候一般还有十几个点以上。对于公司的话语权，还是能够说得上话的。如果早期投资很快就稀释到个位数了，就不能完全去靠融资扩张规模，现金流本身要非常健康。
比如说共享单车骑一次要付租金，这个商业模式就能赚钱。如果基本的商业模式不能赚钱，要靠金融的衍生产品去赚钱，这是不靠谱的。衍生的商业模式是作为额外的外快，额外的奖金，基本的核心商业模式必须能赚钱，这样才是健康的。
六、根据地进可攻退可守
成本领先重不重要？我们的看法是，在中国市场成本领先是最重要的事情。中国市场非常大，大规模迅速把市场占领住，一定要做饱和式供给。而这必须要成本领先，比竞争对手有优势。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。
德国二次大战时，虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，造价太贵了，最终到战争结束也没生产多少辆。而且它坏了必须拉回去修，非常麻烦。
苏军T34坦克比较便宜，火力也不强，十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。没关系，群狼蜂拥上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且修起来很容易。
ofo策略也是一样，车身便宜，都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，单程运输成本需要一百多块钱；再送回来，还要一百多，光返厂维修运费这一项就要300多块钱，都够买一辆ofo新车了。
这就是运营成本。包括机动性能的好坏，车好不好骑同样也非常重要。看上去很不起眼，却是非常核心的关键点。我觉得同样的竞争策略，和二次大战时是非常像的。
除了成本之外，我们还感觉到项目是否可以进一步延展。中国的互联网公司能做大的，都是先砸一个根据地，以此为中心画同心圆。像美团、滴滴都是非常清晰的。美团是以团购为基础，做优惠券、会员积分、定位、预约，都是以核心的根据地不断的画同心圆。滴滴也是，从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴，都是一样的。
但同时去画几个同心圆，根据地不牢靠，就行不通了。还要想清楚，你的根据地是不是进可攻，从这个点可以往周围进攻。反过来来说，能不能退可守，根据地建立之后能不能守得住。
七、互联网领域唯快不破
有很多共享的商业模式，像共享篮球、共享雨伞，我们都不愿意看，因为非常依赖于某些特殊场景。最典型的例子就是维络城，它很依赖地铁出口。很多年轻人去维络城机器上打印一张优惠券出来，去地铁周边商店消费，可以优惠。当时做到了十个城市，差不多有 3千万商户，年收入也将近上亿人民币。
后来，地铁公司每年给它涨价，大概一开始觉得这是小生意，给它的租金很便宜。到最后，上海地铁公司甚至自己下去做，还找我们融资。产品非常依赖某个特殊场景时，都会很危险。共享雨伞同样依赖地铁出口。很多人从地铁口出来之后发现下雨了，想买一把伞，或者租一把伞。共享篮球必须在球场附近才有机会，才有生意。
互联网必须快，唯快不破，而且速度越来越快。当年阿里巴巴花了八年时间做到百亿美金，Facebook花了五年时间，滴滴花了差不多三年时间，美团花了三年时间，ofo和摩拜都是花了两三年时间。
现在第三、第四名，拿的钱也不算少，但是市场份额非常少。如果要并购第三、第四名没有什么价值。第一、第二名都是每天两千多万单，第三、第四名每天一百多万单。第五名之后都是每天十万单，二十万单，并购一点意义都没有。
互联网不是万能的，只有标准化产品才适合互联网。为什么滴滴能做起来？滴滴做出行是非常标准化的产品。前面我讲过，一辆新奥迪和三年的奥迪没有什么差别，我只关心从机场到会场，能有一辆车把我接过去就可以了，不大会关心车子好不好，毕竟差别不大。
而非标服务想要互联网化很难，但也可以通过互联网走，只是打法会很不一样，速度会慢很多。真正能够迅速起来都是标准化产品，包括单车产品。
八、钱要花在刀刃上
今天，资本的力量非常强大，这和三年前已经很不一样了。五年前的京东，我们不敢投，很多 VC 都不敢投。那时候刘强东为了融B轮钱，头发都急白了。因为投资人觉得京东的模式太重，很烧钱。
京东这么重的模式，在上市前一共只融了12亿美金，滴滴融了120亿美金，美团融了60亿美金。虽然美团号称自己有30亿融资，还在外面想融20亿美金。饿了么差不多融了3千亿美金。
资本抱团非常明显，因为稀释之后对所有人是很痛的事情，大家都希望迅速集中在头部，前面第一、第二名。如果在一个细分行业里不能迅速做到第一、第二名，基本上接下来的融资都很难。即使拿到钱，意义也不大。
拿到钱以后，花在什么地方也很重要。钱必须花在刀刃上，亚马逊是很典型的例子。亚马逊在过去十几年都不怎么盈利，为什么估值还这么高，投资人看得很清楚，它的利润、毛利投到哪里去了。
它投到AWS，投到Echo，每过几年都有新的东西出来。包括Kindel，今年能卖到几千万台，可能会成为下一个入口级的产品。亚马逊把这些产品，这些毛利都投到新的方向里去，投资人还是看好的，所以钱要花在刀刃上，花在最可行的地方。
)
