秀域：从控制方向盘到升级大船的系统

　　7月下旬，李晓宁特别为秀域的中高层及HR区域经理们“订制”了四天的华为专项学习课程。中心思想她定，“讨论学习华为在不同阶段采取了哪些措施，从而帮助华为一步步登上巅峰？”

　　之所以要“订制”，是很多人看华为往往只看到华为表面上的一个结果，这样反而容易似是而非；而华为在不同阶段所制定的那些机制以及为什么要制定这些机制，才是真正具有参考价值的。

　　比如分钱。任正非曾说，华为之所有成功，主要是钱分得好。很多人一看，哦，华为是全世界最大的员工持股公司，再一看，据说2015年华为为员工福利总投入1008亿，还有人对比了一下，从2003年到2013年，华为员工持有华为股份回报率是15倍，如果拿着这笔钱去炒股，回报率只有0.53倍，买房子，哪怕是上海，回报率也只有4.7倍——于是得出结论，高收入、全员持股，所以华为成功了。

　　——这是典型的错误归因。对企业来说，成功和风险必然是一体的。换句话说，华为的分钱机制不仅是一种激励，更是一种约束。所以华为内部把员工持股称为“金手铐”，对应的就是各个层级不同的考核方式、绩效方式以及各种规章制度。

　　秀域学习华为，学的不是表面结果，而是用什么样的机制，保证企业源源不断的创造力。

　　管理就是挑战人的惰性，这句话李晓宁深有感触。从一个员工到一万个员工，从一家店到一千店，12年翻山越岭的过程中李晓宁同样困惑过，而将其不同阶段的困惑以及相应的解决方案串联起来，就会清晰发现：秀域每上一次台阶都是组织力量对人性的胜利，没有不断向自己开炮的危机意识以及组织变革，是不可能有今天的秀域的。

　　组织效率才是终极竞争力

　　企业如人，不同成长阶段有不同阶段的成长方案。在从零到一的创始阶段，可能靠的是创始人的个人能力或者爆款产品成功；但再往后走，一个真正伟大的组织的成功，必须是制度的成功。