旭辉集团——冲击3000亿，势在必得！
目录
一. 房企中的“长跑者”，12-16年销售年化复合增长率53%
二. 弯道超车的绝招，战略为先，高效执行
2.1 投资有道，土地储备5年翻两翻
2.1.1 投资策略随风动，精准而有效
2.1.2 以四大区域为基础，注重深耕与合作
2.1.3 合作拿地，以低成本撬动规模增长
2.2 产品定位紧跟市场需求
2.3 经营快，财务活，发展有动力
2.3.1 高周转，高回流，助力快速开发
2.3.2 境内境外双重融资，逐步控制风险
2.4 林氏兄弟集中控股，决策迅速有效
2.5 人才济济，营销给力
三. 冲击3000亿，先要解决内部问题
3.1 “大平台+小集团+项目集群”三级架构，平衡企业规模与效率
3.2 注重自身造血功能，旭辉内部只有旭辉人
四. “二五计划”不好走，再看“黑马”旭辉
旭辉控股（集团）有限公司起步于厦门经济特区， 2000年将总部从厦门迁至上海，并注册成立其前身“上海永升置业有限公司”。2012年旭辉集团在香港主板整体上市（股票代码00884.HK）。旭辉集团是一家以房地产开发为主营业务的综合性大型企业集团，其开发项目涵盖住宅、商务办公、商业综合体等多种物业种类。
一.
房企中的“长跑者”，
12-16年销售年化复合增长率53%
旭辉集团自2012年上市以来，以“一年冲入百亿阵营，四年规模涨五倍”的惊艳成绩成为房企“黑马”。截止2017年10月，旭辉实现合同销售788.7亿，同比增长70%，位于房企销售规模17名。
图：旭辉集团2012-2017.10销售业绩及行业排名情况
2012年到2016年旭辉集团销售金额年化复合增长率达53%，与同样涨势凶猛，2017年10月销售规模为891.6亿的新城控股差距越来越小，同时让原来与其处于同一水平线上的企业难以望其项背。
图：2012-2016年房企销售额年化复合增长率
?注：根据历年行业排名，选择与旭辉在某一年处于同一规模阵营的房企，2012年中南置地、仁恒置地和路劲基建，2013年蓝光发展，2014年越秀地产、阳光城，2016年新城控股。
旭辉集团以坚韧的“长跑者”的姿态进入公众视野，多种方式实现弯道超车。本文旨在揭秘旭辉集团如何在规模上超越众多实力强劲对手，并逐步赶超标杆房企！
二.
弯道超车的绝招，
战略为先，高效执行
从房地产行业发展周期来看，2008年次贷危机之前，整个行业处于野蛮生长状态，房企只要拥有资源，有土地、能贷款，就能得到较好的发展。而2008年之后，产品运营、品牌管理、战略谋划等专业能力上的比拼成为房企发展的关键。
2.1 投资有道，土地储备5年翻两翻
2.1.1 投资策略随风动，精准而有效
2.1.1.1逆周期拿地，战略与行业周期相匹配
房地产行业拥有资金密集、产品开发周期长等特点，顺应市场周期，在土地价格处于低位时期获取土地，并于高位时售出，是许多企业的成功法宝。
比如2008年的次贷危机带来了灾难也提供了机遇，拥有大量资源的保利、恒大等房地产公司挺过了艰难的时期，并在市场低迷时期抄底，实现突破性增长。这些房企与其他房企差距拉大的重要原因是——能够有节奏地调整自身战略与行业周期相匹配。
图：2009-2017.9年不同能级城市土地供应价格变迁
在2011年1月至2012年6月，“新国八条”等一系列政策的推出，迫使房地产行业一路下跌。此时，旭辉集团抓住了市场机会，在上海、苏州、合肥、北京等8个城市先后拿下218.4万平米土地，同比增长217%。通过这场战役，旭辉集团渐渐超越上市15年并且地产业务有收费公路业务保驾护航的路劲基建。
2011年之前路劲基建的房地产业务发展业绩几乎与旭辉集团保持同步，甚至略优于旭辉集团，却在2012年到2013年间被旭辉集团反超，其主要原因是路劲基建在2011年市场低谷时获取土地的节奏较缓，造成其在市场回暖时，无法推出充足的货量。
图：2010-2017H1旭辉、路劲基建新增土地储备（万平米）
图：2011年-2013年旭辉集团与路劲基建新开工面积（万平米）
2.1.1.2 周期来了也不怕，谨慎踏上正确道路
2013年，房地产市场一片向好，在这一阶段，旭辉集团没有实行周期高位少拿地的战略，在企业发展重点是追逐规模扩张时，成本要为规模稍作让步。所以2013年旭辉集团获取土地380万平米，同比增长153%。
2013年，企业能够获取大量土地的主要原因是2012年旭辉于香港成功上市，获得长期运营资金，一方面能够有更多的投资资金，另一方面不需再费力将所有资金用来维持高周转、稳健的负债等，公司将土地储备从原来提供将来三到四年的供货量增长到四到五年。同年2月，旭辉集团发行美元优先票据，其目的也是为收购新项目或土地。
趁着市场需求的热潮，2013年旭辉集团主动降低一线及二线项目售价，以量取胜，释放供给，使集团冲入百亿阵营。
图：2011年到2017年上半年旭辉集团按能级划分销售均价（元/平米）
2014年，房地产市场下行，旭辉集团以其准确的市场把控以及战略的快速执行能力，完成了2014年销售金额从100亿层级到200亿层级的跨越。其原因一方面是集团及时制定拿地及销售战略，另一方面是旭辉集中布局于一二线，而市场下行对一二线房价影响并不大。
早在2013年，旭辉集团每月内部主持的房地产行业战略讨论会议就得出市场开始疲软、行业下行的结论，但在投资方面，旭辉集团并没有“刹车”，而是考虑2014年一季度会受市场发展惯性的影响，仍拥有较大需求量，所以在2013年坚定投资。供货量的充足创造了旭辉集团2014年一季度销售金额52.7亿的突破，为企业突破200亿奠定基础。
2014年，旭辉集团规模上能够险胜首开股份以及蓝光发展，一季度的战役功不可没。第一季度，旭辉集团销售金额占年度总销售额的比例达25%，而行业中各家企业一季度销售业绩的一般占比情况为15%左右，如首开股份和蓝光发展的一季度销售比例为14%和19%。
图：2014年旭辉集团及其他房企销售情况（亿元）
2.1.2 以四大区域为基础，注重深耕与合作
2.1.2.1 谨慎布局潜力城市，
深耕优势地区，形成项目集群
旭辉集团于2007年开启全国化战略布局，逐步进入内地优质城市，2012年上市之后，集团开启了谨慎的规模扩张之路。旭辉集团将投资重点区域设定为公司已有开发团队的城市，直至2016年前，旭辉集团一直遵循每年最多只进入三个城市原则，脚踏实地地推进着全国化的步伐。如此的扩张策略，一方面扩大旭辉集团在原有城市的优势，增大公司影响力；另一方面，降低公司城市调查、人员安排等方面的成本，同时平滑新进城市项目可能出现的风险，防止出现业绩滑坡现象。
表：旭辉集团投资地区
并且与现阶段处于同等规模的房企相比，旭辉集团进入城市的数量相对较少，旭辉集团的大量土地储备集中于公司已进入并且具有品牌优势的地区，可见其针对每个城市的开发较为深入。
图：截止2017年上半年房企覆盖城市数（个）
大量土地储备集中于旭辉深耕多年的城市，带来的好处不仅是能减少公司在扩大规模时产生的各种风险，同时还有多个项目同时销售产生的“集聚效应”。2015年下半年，旭辉集团充分看好2015年市场向好、房价上涨带来的利润空间，集中推出6个上海项目、4个苏州项目，加上之前的盘，2015年旭辉集团在上海和苏州分别形成了拥有16个和8个项目的项目集群，各大项目在时间、地域上的集中推出，营销轰炸，吸引大量客源，也进一步打响了知名度。这也使得旭辉集团在2015年轻松达成250亿的业绩目标，并且突破300亿的销售规模。
图：2012-2017H1旭辉集团在典型城市推出的新项目数
旭辉集团的谨慎投资还体现在能够及时对公司的长期战略进行短期调整。2016年，地王频出，在这个节点，旭辉集团没有一味地追求房企争抢火热的一、二线城市，而是选择在进入集团有开发基础的一、二线热点城市的同时，新进入宁波、佛山、三亚等经济发展良好、具有人口导入力的三线城市。其战略性地积极拓展三线城市的土地储备，一定程度上规避了一线城市激烈的竞争，减少高价投资之后的风险，谨慎提升公司土地货值。
而旭辉集团能够果断地开始转变投资方向，主要因为2014年-2015年土地货值充足，达1200亿，这也是旭辉集团在2016年销售规模超越很多房企的根本原因。
当然，2016年，旭辉集团成功挤入房企销售规模二十强，除了集团本身供货充足，也有其他规模靠前的房企增长乏力，易被超越的原因。2016年，旭辉集团实现合同销售金额530亿，同比增长75%。而同年，与旭辉集团规模相近的多家房企也提出了多元化发展战略，分散了集团资源。比如2016年雅居乐合约销售业绩为447.5亿，相较于去年仅增长8%，主要原因是雅居乐于当年开展多元化布局，开启“地产+雅生活、环保、建设多元业务并行”的运营模式，希望未来地产之外业务的营业收入占据集团总营业收入的30%；远洋地产销售业绩为503.8亿，同比增长24%，也在2016年实行推动多元化发展等战略，而这两家企业均在2016年被旭辉集团超越。
2.1.2.2 完成四大区域板块布局，
紧随市场热点，坚持重仓一二线
旭辉集团对于其全国化之路有长远打算，直至现在集团坚守的是“区域板块-中心城市-城市集群”的布局战略。首先构建四大支柱板块：长三角地区、华南地区、环渤海地区以及中西部地区；其次进入上海、北京、重庆等区域重点一二线城市，2015年，旭辉集团正式进入广州，在华南地区落下一子，进一步完善了集团的四大支柱板块；接下来，旭辉集团不断深耕中心城市并进入各区域经济优良、具有人口、产业发展潜力的活力城市，使板块中城市相互联结形成城市集群。
大方向上，旭辉集团进入的城市基本位于四大区域，而对于具体进入地区，旭辉集团的投资方向紧跟房地产市场行情的指向。
长三角地区作为我国经济最发达的地区一直是旭辉集团重点深耕区域，其土地储备量总能达到集团总储备量的50%左右。近年，在政府强调产业空间布局合理化的号召下，大量产业向中西部地区转移，成都、重庆、武汉等中心城市成为经济发展以及人口导入的热点城市，旭辉集团紧握市场机会，从2013年起在中西部地区的土地储备逐渐提升，于2017年上半年达总土储的32%。2017年3月，政府提出推动内地与港澳地区深化合作，将粤港澳大湾区的发展上升成为国家战略，与之相应，旭辉集团于2017年上半年以39亿港币迅速拿下香港2宗地块，合共2.4万平米。
表：2012-2017H1旭辉集团各区域土地储备情况
注：由于数据可得性，2016年数据来自2016年中期报告
显而易见，旭辉集团多布局于一、二线发达城市，并且一二线城市项目的销售金额对集团的销售贡献基本维持在90%以上。而随着楼市政策的紧缩，热点城市房价上升乏力，核心城市的需求外溢到周边的三四线城市，2017年上半年位于三线的项目销售收入占集团总销售收入的13.6%，相较于去年同期上升了3.6个百分点，可见旭辉集团不再只将视线集中于一线与强二线城市。
旭辉集团销售业绩的跨越式稳定增长离不开一二线房价的持续大幅上升，只有2011年 和2014年间房地产市场房价有了一段时间的持续下跌，但是在这两段时间，旭辉集团在一二线的房价都能保持上涨，平滑了可能出现的需求风险。
表：按城市能级划分的销售状况
图：2009-2017年70大中城市新建商品住宅价格指数
2.1.3 合作拿地，以低成本撬动规模增长
旭辉集团这么多年规模的高速增长，离不开其一直坚持合作共赢的战略，与其他房企合作拿地，能够提高旭辉集团夺得土地的概率，并且通过股权合作，风险共担。旭辉集团自2013年起合作拿地的项目个数占当年新增土储项目的比例基本在60%以上。
合作拿地的方式帮助旭辉集团以低成本扩大规模，特别在2015年，合作项目占比达到80%以上，为旭辉集团在2016年规模的激增提供了充足的供货量，同时也为发展中的旭辉集团积累更多的实际操盘经验。
表：2012-2017H1合作项目个数占比
2.2 产品定位紧跟市场需求
旭辉集团的产品构成从2012年上市至今发生了一次变迁，2014年前旭辉集团产品构成一直以刚需为主，刚需住宅占比为70%。经过2014年一年的调整，至2015年，旭辉集团产品构成刚需型与改善型比重基本调整为5:5，并且开始推出高端产品线“铂悦系”。
2016年，旭辉集团推出苏州旭辉铂悦犀湖、南京北辰铂悦金陵、南京旭辉铂悦秦淮、合肥北辰旭辉铂悦庐州府等“铂悦系”产品，实现销售金额56.5亿，2015年推出的上海铂悦滨江也贡献了12.2亿销售金额，这些都是2016年旭辉集团销售规模的高速成长的重要因素。
表：旭辉集团产品定位
在2012年至2017年9月，旭辉集团进入城市的商品房需求情况不断改变，80平米以下房产的需求面积有所下滑，而80至200平米之间的商品房成交面积占比逐渐提升，市场对于住房的需求不在只是追求“有地方住”的小面积房产，而是往“住的舒服”的改善型住房迁移。特别是2014年，80平米以下商品房的成交面积占比陡然下滑，从21.5%降为18.8%。
同年，旭辉集团的产品定位也发生了改变，刚性需求不再是主导，改善型住房在市场中同样重要。2015年，旭辉集团联手清华大学成立“清华-旭辉可持续住宅研究中心”，致力于研发更为生态节能的产品，并提出要给客户提供“德国品质+日本服务”的口号，致力于提升公司产品力。
图：2012-2017.9典型城市各面积段商品房成交面积占比
注：考虑到旭辉集团从2014年开始进行产品定位的转型，所以典型城市选为旭辉集团2014之前进入的重点城市，如：上海、北京、苏州、合肥、杭州、重庆等。
2.3经营快，财务活，发展有动力
2.3.1 高周转，高回流，助力快速开发
旭辉集团能够从2011年的54亿销售规模上升到如今的10倍体量，其出色的高周转能力功不可没。旭辉集团早在2012年就提出“两高一轻”的发展战略，坚持高周转、高去化、轻资产，集团的存货周转率远超房地产行业平均水平，2016年，旭辉集团存货周转率为61%，稳坐我国TOP20房企周转率第一的宝座。
旭辉集团拥有如此高的存货周转率，一方面是因为集团产品定位总是紧跟社会主流，并且项目处于有巨大需求的一二线城市，去化率优良；另一方面依靠旭辉集团精细的资金管控机制，每日的资金报告、每周的资金会议以及每月的资金平衡管理，以收定支，为之后的项目开发准备完整的预算方案，为项目快速有序推进奠定基础。
图：旭辉集团存货周转率
高效周转实现了资金的高速流转，多年来旭辉集团销售回款率一直维持在80%以上，2016年最高，达95%。这保证了项目开发的快速进行，为企业规模的扩张提供潜在动力。
图：2012-2017H1旭辉集团销售回款率
2.3.2 境内境外双重融资，逐步控制风险
旭辉集团是祖籍厦门的民企，2012年时规模与品牌都尚待经营，无法享受同各家国企以及大型房企相同的低利率银行借贷服务，并且公司债等融资工具还没有放开，旭辉集团加权平均融资成本较高为10%。但依靠其强大的周转能力，旭辉集团仍能够持续开发新产品，达到规模的高速增长。而今，高周转已成为房企发展的基本要素，各大房企都能通过存货的高周转获取足量的流动资金。所以旭辉集团保持规模上的高增长，借助他方的资金支持是必不可少的。
图：旭辉集团2011年-2017年上半年加权平均融资成本
于上市之初，旭辉集团财力有限，在通过银行借贷获得资金的同时，集团在2012有24%资金来自民间信托，为了保证集团的高速运转，信托融资的比例甚至在2014年达到36%。而旭辉集团在大量获取资金的同时，不忘维护自身资产的稳定性，以免出现影响项目获取与开发的潜在危机。所以从2014年起，旭辉集团用其他各种融资方式取代了信托等高风险融资方式。
2017年以来，境内房地产融资渠道的不断收紧，中期票据以及海外融资成为房企获取资金的重要手段。同年，中国恒大、绿城中国、世茂房地产、华夏幸福等多家房企也通过发行2到23亿美元不等的海外票据获取融资。旭辉集团海外融资于房地产行业中占据前列。
截止2017年上半年，旭辉集团通过海外银团以及双边贷款获得海外资金125亿，占融资总额的36%，之后在2017年8月发行3亿美元永续债，在9月向海外银团借款1.35亿美元。大规模的海外融资助力旭辉集团规模的增长。
图：2011-2017H1旭辉集团融资方式（亿元）
2.4 林氏兄弟集中控股，决策迅速有效
2000年以来，旭辉集团的股权经历了从集中到分散到集中再分散的过程，2015年6月底旭辉集团由旭辉投资以及旭凯投资完全控股。2017年7月27日，平安入股集团，现阶段集团股东为林中、林伟和林峰三兄弟控股的茂福、鼎昌、卓骏等家族企业以及平安投资者。无论旭辉集团的股权如何变迁，其实际控制人从来没有改变，都是林氏三兄弟，平安入股旭辉之后，林中、林伟和林峰兄弟拥有的58.4%的股份，是集团实际决策者。
图：旭辉股权结构
注：茂福由林氏家族全资持有；鼎昌由林中先生成立的家族信托Sun Success全资持有；卓骏由林伟先生全资持有；Rain-Mountain由林峰先生成立的Sun-Mountain家族信托全资持有；陈伟成先生为旭辉集团独立非执行董事。
集团发展的早期，股权的高度集中使公司快速地做出重大决策，能够在2000年战略性地迁移总部至国际大都市上海，能够在2012年折价登陆香港资本市场，这些举措都是旭辉集团发展中最耀眼里程碑。与此同时，旭辉集团的管控模式也为高层管理者决策导向的迅速渗透提供极大的便利。
截止2017年10月，旭辉集团的组织架构仍只有两级，即集团到区域事业部。集团采取差异化业务管控模式，在进入多区域发展的进程中，集团区域公司的差距较大，有经过多年经营发展成熟的公司，也有初创公司，旭辉集团弱管控成熟公司、强管控初创公司。所有区域公司都需要与总部进行行政与业务的对接，公司总部对于集团业务营销、工程、设计、财务、法务、人力资源等各方面都进行管控。
图：旭辉集团组织架构图
如今，旭辉集团体量已近千亿，为了能让高层管理者面对众多项目时，既能掌握项目进度，又能使整个项目“计划赶得上变化”，旭辉集团针对整个项目选取五大节点，即方案批复、取得施工许可证、开盘预售、主体封顶和竣工交付，这五大节点由集团总裁确定并关注；同时在五大节点之上设置一些有关项目阶段性成果的里程碑节点由集团运营总监关注；在各大里程碑节点之间又设有一些例如质量管控、重要会议等主项计划，一般由项目总关注。与此同时，旭辉集团在这些重要节点也会对员工工作进行绩效考核，在及时调整项目计划的同时还能激励工作人员迅速适应。
同时，旭辉集团上下的决策与执行的高度配合与公司内部文化息息相关，2015年旭辉集团董事长林中就强调，“合理”是公司执行力最大杀手，要求全体员工消灭合理，针对管理层的决策迅速做出反应。
2.5 人才济济，营销给力
旭辉集团在其“一五计划”中就确立“五高”人才战略，通过高薪酬、高标准、高绩效、高关怀以及高成长的人才计划聘请并培养优质人才，集团高管多为来自万科、龙湖、华润置地、绿地控股等行业领先房企的经理人。特别是2015年，旭辉集团聘请了以周琦嘉为首的一群绿地销售精英，接手公司项目推广，截止2015年底，其负责的上海铂悦滨江实现合同销售金额20.4亿，成为当年项目销冠。
表：旭辉集团2012-2016年高管人事
注：表格中的空格表示职位尚未设置或由其他相关职位取代。括号中的房企对应经理人原来服务的企业。
旭辉集团的一线营销实力也不容小觑，旭辉拥有独特的营销模式。2016年旭辉集团建立营销突击队，其中有上百位旭辉销售精英，游走于旭辉各个需要支援的项目，攻克了长沙香樟公馆、重庆江山樾别墅等的滞销难题。在旭辉集团，一线销售犹如战场，每个项目都是一个战斗连，而项目经理就是连长。
三.
冲击3000亿，
先要解决内部问题
短短6年，旭辉集团从年销售业绩只有五十多亿的房企，成长为行业前20的大体量房企。不过旭辉集团并没有满足于此，2017年7月旭辉集团提出了“二五计划”，到2021年，旭辉集团要实现合约销售金额3000亿，即2017年至2021年集团销售金额的年化复合增长率要大于40%的目标。
表：二五计划主要内容
“二五计划”提出的愿景是激动人心的，但旭辉集团想要达成目标，掌握市场节奏，精准制定战略，并高效执行已经不够了，必须从集团内部做出改变。为此旭辉集团在组织架构以及人才机制上做出了重大的调整及承诺。
3.1 “大平台+小集团+项目集群”三级架构，
平衡企业规模与效率
正如上文所说，旭辉集团短短几年从不足百亿的小企业成长起来，为了方便管理，其组织架构是“集团+城市公司”的两级管控模式，但是由于旭辉集团的快速扩张，城市公司数量不断增加，各个城市公司之间发展程度不尽相同，所以现阶段旭辉集团采取成熟公司弱管控、新建公司强管控的差异化管理方式。
旭辉集团已意识到，公司必须要成长，而规模也一定会不断扩大，但是规模的扩张也带来了管理幅度、管理层级以及管理复杂度的变化，而管控模式与业务规模的不对应会带来效率的低下。随着规模的增长，旭辉集团总部不再适合完全管控各城市公司，而是应该权利分层。
于是在“二五计划”中，旭辉集团提出要在2021年形成“大平台+小集团+项目集团”三级架构。
旭辉集团总部将会将现在拥有的大部分权利分散下去，重点掌握企业的财务与投资大权，使集团成为公司的战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、知识和信息平台，在这里，集团更重要的功能是把握整个公司的发展方向，防止出现“出轨”现象，比如确定五年计划，公司项目毛利润率≥25%，净利润率≥12%的底线监控等，集团成为了整个公司的资源与信息共享平台。
与此同时，为了更高效地管控各地的项目，旭辉集团即将在总部与城市公司之间嵌入“小集团”，承担原集团的大部分业务职能，小集团的建立能够分区域管理一线项目，灵活的授权机制能够有力推进运营提效。
由于旭辉集团自身的区域布局策略，针对区域的绝对深耕，使其能够形成大体量项目集群，项目集群的形成从供给上为集团降低了各方面的成本；从需求上，项目的大规模集聚提升了品牌影响力，顾客更有选择旭辉集团产品的偏好，而项目的集中加上各区域“小集团”的扁平化管理有力于公司快速了解市场，并提高一线执行力度。
表：“大平台+小集团+项目集群”三级架构
3.2 注重自身造血功能，
旭辉内部只有旭辉人
房地产行业的人才争夺战在2017年愈加白热化，旭辉集团想要低风险而又迅速达成规模赶超，人力资源必不可少。于是旭辉集团多次向地产界人才承诺：旭辉集团的员工一定能实现高层收入过亿、中高层收入千万、中层收入百万、基层有房有车的愿景。
而由于多年高速增长，中高层管理者的不足，使旭辉集团吸收了大量其他房企培养出的优秀经理人，为集团创造了喜人的业绩，但也带来了人员不纯粹的问题。2015年大量“万科系”人员从旭辉离职正是旭辉集团内部派别复杂带来的问题缩影。
鉴于此，未来旭辉集团越来越注重自身造血功能的构建，希望实现80%的关键人才来自公司内部培养。旭辉集团通过“旭日生”与“皓月生”培养未来业务骨干，也通过“旭辉学院”打造人才供应链，以及“高潜人才发展体系”实现强将内生。
其中其应届生招聘计划“旭日生”与“皓月生”培养的内部员工受到集团重视。2016年招聘的近百名旭日生中，95%是985高校的硕士。而2013届入职的旭日生中，95%已经成长为五级经理或以上。并且旭辉集团在2016年进入的新城市的项目总经理全为集团内部提拔。
四.
“二五计划”不好走，
再看“黑马”旭辉！
2012年至今，旭辉集团从房地产行业中令人惊叹的“黑马”，到如今一骑绝尘的“白马”，其规模的高速增长，离不开高层决策者精准的战略制定，也离不开集团上下员工的高效执行。
2017年，旭辉集团提出了“二五计划”，其愿景是振奋人心的，但是多年顺风顺水的增长是否会让旭辉集团忘乎所以？让其忽略众多千亿房企也拥有决策的“智囊团”，也拥有一群力往一处使的员工，甚至拥有比旭辉集团更广泛的全国布局，更响亮的品牌。截止2017年10月，合约销售金额达到2000亿以上的房企已达到6家，而旭辉集团目标是在5年之内冲入行业前八，这个目标的实现并不容易。
不过，近几年旭辉集团正在不断地调整着自身的战略，力求低风险高增长，相信旭辉集团能够轻松冲入“千亿”阵营，而实现千亿规模之后，旭辉集团将展开与中国实力最强的标杆房企的竞争之路，期待旭辉集团之后的惊艳表现，成为千亿房企中的“黑马”。
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