在企业里做品牌的人，如果你批判降价促销，往往会遭遇销售人员的反驳：我们是为了公司的业绩，我们也没办法，大家都在降价，我们不降就没法完成任务。
对这种“铿锵有力”的言辞，你已经习以为常，也嫉恶如仇。所以，在企业里，做品牌的人和做销售的人，一般都做不成朋友。我们今天就来讨论一个话题：销量应该如何定义？
提起“销量”这个话题，几乎无人不知，司空见惯，每个企业天天都在围绕“销量”忙活着，劳累着，感觉没有什么新意。
然而，我一直在想一个问题：你的“销量”真的有含金量吗？
一个价值100元的产品，以10元的价格卖出去100个和以100元的价格卖出去10个，哪个更有分量？
显然是后者更有分量。因为，前者虽然卖出100个，但损害了品牌，扰乱了市场，甚至连成本都收不回来；而后者不仅维护了价格，建立了认知，没准儿还能赚一点。
然而，遗憾的是，在很多企业里这么简单的道理都得不到普及，得不到坚持，很多企业绝大部分销量都是按照前者的方式完成的。如果你问他们“为什么？”回复倒很快，四个字：因为生存。潜台词是：按照后者，无法生存。
真的吗？今天就这个问题，我谈谈对“销量”的看法，谈谈一个有质量的“销量”与品牌建设的关系到底有多大。
01
每年的“双11”，是福？还是祸？
提起促进销量，不得不提每年的“11.11”猫狗大战。有数据显示，2017年“11.11”，天猫一天的交易额就达到1682亿元，超过西藏一年的GDP总额。
很多企业难以逃脱这场打折活动，主动或被动地卷入这场大战，帮助天猫和京东唱戏，连玛莎拉蒂这样的豪华轿车也参与其中。
那么，对企业而言，“双11”到底是福，还是祸？我认为，祸大于福。
大家可以观察一下自己的产品过了“双11”后的销售状况。是否热闹过后普遍陷入萧条？是否很多有需求的顾客持观望态度，等着“双12”或元旦、春节大促销？
因为，这样的大折扣、大降价，实际上告诉顾客：我这个产品可以卖这么低的价格，平时那个价格是虚高的。这是第一个认知失败！尤其，对玛莎拉蒂这样的高端品牌而言，这种认知是致命的。
好吧，顾客知道了，他就算有需求也会忍着，等你再次降价。你到底降，还是不降？前面我已经提到，很多企业都选择了“再降”，把“价值100元的产品”继续以“10元钱卖”。
这样的后果是什么？顾客会觉得：你的产品，我有的是机会当你再降价的时候买，平时就不用买。从而，你的品牌就会沦落为“只有在节假日搞促销的时候才能买的品牌”。这是第二个认知失败！
大家可以用膝盖想想：到底福大？还是祸大？
02
为了业绩而促成的“销量”是犯罪
如果你批判降价促销，企业里往往会遭遇销售人员的反驳：我们是为了公司的业绩，我们也没办法，大家都在降价，我们不降就没法完成任务。
在企业里做品牌的人，对这种“铿锵有力”的言辞已经习以为常，也嫉恶如仇。所以，在企业里，做品牌的人和做销售的人，一般都做不成朋友。
那么，我们需要讨论一个话题：业绩重要？还是认知重要？
我即将在《首席品牌官》上同步上线一个收费课程，叫《品牌实战首席课》，旨在重构正宗的品牌作战体系。在这门课程里我谈到“认知思维”的时候就提到这样一个概念：占领心智>占领市场。
什么意思呢？意思是：你想做品牌，必须要成为顾客心智中的首选，让顾客时刻把你放在心上。这样的品牌才有意义，这样的品牌所达成的销量才有质量。也就是说，市场上经营“认知”比经营“销量”更重要，为了业绩而促成的“销量”是犯罪。
销售人员最关心什么？最关心提成。他们只要能够拿到提成，能拿到年终奖金，在他们眼里，一个品牌干什么都行。这不是他们的人品有问题，而是企业的机制有问题。
如果你在利益驱动的机制下，放纵销售人员去完成任务，你的品牌所达成的销量，一定会让你适得其反：赢了当下，输了未来。
03
伊利“绿优”低价奶粉的失败
早在2003年，我担任伊利集团奶粉事业部全国市场总监时，销售人员强烈建议：开发一套低价奶粉，专门在内蒙古、新疆和青海地区销售，销量一定会大获成功。
伊利有个老产品叫“绿优”，是一个有关部门评定的获奖产品，价格很便宜，400克零售价不到8.00元。当时的总经理，在销售人员的强烈建议下同意了在这个想法，并在“绿优”奶粉的基础上再开发一套更加低廉的奶粉，投放到这三个省份。
销售人员信心满满，把这个产品推向了市场，并期待奇迹的发生。而且，为了促成这个市场奇迹，还给当地的经销商一个不错的折扣。
然而，一年过去了，不但奇迹没有发生，相反的结果却发生了：这个低价奶粉不仅卖不动，反而影响了伊利奶粉的认知，很多顾客抱怨：伊利奶粉的品质怎么下降了呢？
面对这个结果，总经理果断停售了这个奶粉，剩下的产品包装按废品处理，以损失几百万的代价结束了这场闹剧。
这个案例告诉我们什么呢？可以明确地告诉我们：占领心智>占领市场。销量不大，未必损失什么；而销量不当，必将受到巨大的损失！
04
重新定义“销量”
那么，什么是有质量的“销量”？销量该如何定义呢？我的观点是：销量如同婚姻，没有质量的婚姻毫无意义。
一个高质量的婚姻，最大特点是什么？是男女双方主动的选择，而不是包办婚姻。其实，销量也是这个道理。
一个高质量的销量，一定是顾客主动的选择，心甘情愿地、按原价买走你的产品，才算真正的销量。
压给经销商仓库的产品、压给终端超市仓库的产品，只能算是库存的转移，不能算销量。甚至，通过降价、买赠等方式卖出去的产品也不能算是销量。
当你这么定义“销量”的时候，你的销量和品牌之间的关系就非常明确了：销量的大小=品牌的强弱。
如果你不这么定义“销量”，问题也非常明确：你的销量就算做到了全国第一，也未必是强势品牌。
所以，在大互联时代，要想创建强势品牌，就必须重新定义“销量”，应该让销量代表一个品牌的强弱，代表品牌在顾客心目中的地位才行。
05
促销有错吗？
文章看到这里，可能不少人会质疑：照你这么说，难道企业就不能搞促销活动了？难道促销有错吗？
这个问题，我是这么看的：对营销而言，促销是有必要的。促销本身并没有错，但是企业常常会用错。如果你的促销为了提升销量而损害了品牌，搞砸了认知，促销就是有错的！
一个好的促销活动，其使命是什么？就是要影响顾客右脑里的情绪，通过激发或渲染一种情绪而促进产品销售。这应该跟降价没有太大关系。
举个例子。可口可乐曾经在迪拜搞了一个用可口可乐的瓶盖就能免费打长途电话的活动，激发了当地蓝领工人的恋家情绪，也跟他们渴望被关怀的情感需求产生共鸣，赢得了名利双收的效果。这就是有用的促销！
06
中国企业需要两种战略
对“销量”和“促销”有了新的认识后，我相信大家还是会有困惑：面对行业性的价格战，该怎么办？难道真的不参与了吗？很多产业密集型城市的企业家们纷纷问我：我们那个地方，整个城市就做一件事情，你不打价格战，就没有订单，连生存的机会都没有，如何做品牌呢？
针对这个问题，我建议大家要实施两种战略：一个是短期战略，一个是长期战略。短期战略的目的最简单，就是要解决生存问题，在恶劣的市场环境中确保合理的现金流；而长期战略则解决发展问题，为了创建一个强势品牌而从长计议。
实施这两种战略，需要的是并驾齐驱，分头行动。也就是说，两种战略一起实施，但是不能互相干扰。这就需要运营的独立性。
举个例子。如果你是在景德镇做陶瓷的，那你的企业需要成立两个事业部：一个事业部做传统陶瓷，该打价格战就打价格战；而另一个事业部一定要开创新品类，跳出价格，打认知战。哪怕继续做陶瓷，也不能跟大家一样。而且，这两个事业部，从品牌、团队，甚至到财务，都要独立，分头行动，互不干扰。
这么做的好处在哪里？好处在于，一方面在价格战的漩涡中能够保证适当的现金流；另一方面也不耽误你发展出企业真正的未来。
当你的未来业务已经做起来的时候，短期战略是要摒弃的，整个企业可以向长期战略转型。这就是中国企业，尤其是广大的民营企业该有的战略举措！
总的来讲，营销是一门系统的学问，更是一门看似简单却难以掌握的学问。如果你想创建一个真正强大的品牌，跳出“价格战”的深渊，不仅要重新定义“销量”，而且要懂得“销量”背后的市场原理和营销法则。
作者：包·恩和巴图，著名品牌战略专家。
中国“认知派”品牌咨询第一人
（美国）营销国际协会SMEI中国分会委员
中国最具影响力的营销策划100人
中国企业管理推动优秀个人
首创强势品牌“六感法则”及大互联时代“六维设计”，率先提出“认知思维，使命导向”的新时代品牌征服之道。 曾经服务过伊利、蒙牛、康师傅、上海家化、中国移动、民生银行、红星美凯龙、克明面业、天九共享控股集团、弘一文化、绿谷阳光等200多家企业和媒体。 出版发行《中国营销50问》、《品牌入侵》、《品牌征服》三大个人专著。
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