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3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会”在人民大会堂召开。全国人大常委会副主任顾秀莲同志出席了会议。此次会议由中国企业联合会、企业家协会会长陈锦华主持。搜狐网对此盛会进行图文直播。
新兴铸管股份有限公司总经理刘明忠作了演讲。
各位专家，各位代表，上午好！我今天为大家汇报的题目是以提高国际竞争力为目标的企业信息化建设。
新兴铸管(相关,行情)公司成立于1971年，建厂初期十年九亏，现在已经发现为资产值52.9亿，销售收入是38个亿，每年是23％的增长。利税、利润平均每年递增24.95％、21.44％，并且在中国成为中国第一的铸管企业集团，世界第二的铸管企业集团，上市公司第二名。我们提出这个课题目的是适应国际化经营的需要，适应对企业资源进行全面有机整合的需要，适应提升对企业管理水平的需要。1999年，公司决定实行以资源配置优化为核心的信息化建设。
实施信息化建设中，我们主要把握了几个环节。
1、坚持自我为主、外部为辅的建设原则。推行信息化建设主要阻力来自旧有的工作习惯和责权不清，而ERP的本质就是对整个企业管理进行重新组合、对企业所有资源重新优化配置，实施信息化建设的根本是管理问题。
一是我们成立了信息化领导小组。从公司的一把手，到各个部室的一把手，到关键的技术人员。二是建立了一支复合型的人才队伍，复合型的人才我们三分之一的工程技术人员，三分之一的计算机人员，三分之一的经济管理专家。
2、坚持组织机构改革和管理业务流程重组先行。权利集中，分权控制；资源集中，系统配置；信息集中，充分共享。机构设置扁平化，实现高效、精干，改革了内部的运行机制，实行买断制、内部产品实行经济合同制，推行内部经济实体运行机制。生产事业部以成本为中心，管理部室以费用中心，公司为利润中心。第三业务处理标准化、程序化。首先按职能设置岗位，规范标准，其次坚持集权有道，分权有序，授权有章，用权有度，规范公司，管理部事、事业部之间的关系。
公司改制前的组织机构，这是公司改制后的组织机构，我们在公司推行了总经理领导下的部长负责制，取消了科处这样的设置机构。在信息资系统，我们集成整合，数据共享，互为支撑，共同作用，动态监控。
技术开发共产小服务一体化的无缝衔接。采购销售业务，流程透明化、程序化的管理。
对于招仪表信息按照程序进行，采购信息系统结构按照这个曲线进行。采购的订货我们才气了寻价比价，购货合同等。收发作业，在进行了我们的统计分析。
把采购系统计算机的系统给大家演示一下。我们在采购系统，有执行层、控制层、管理层、决策层，在这方面我们制定计划，审核合同，比价标准查询，我们查询分析管理层的数据，掌握物资供求总体信息，保证采购计划按期完成。
在这方面对维护、对结算全部进行计算机控制。我们在控制层里头要系统管理情报网的比价，在管理层这个地方，主要是察看我们各个业务人员执行合同的状况，以达到我们的物流规范。在管理层方面，看我们的库存结构合理，是否我们的资金流去合理，对各个环节进行比价。
在销售业务上，我们流程透明化、程序化的控制管理。贸易总公司全部设有16个公司，国外设有4个公司，总公司成立了出口部，成立了业务部室，成立了信息管理部，成立了信用部。
在于销售系统的计算机运用上大体上分了这么几块，一个是销售统计，第二个库存统计，第三个合同管理，第四个货款结算统计，第四个销售汇总表，收销存管理，压库平衡表，销售分析表，库存分析表，合同利润测算表，货款回收，应收管理，欠款台帐，钢材销售。这是我们销售的辅助管理系统，一个业务经理所负责的业务，由合同管理，市场信息管理，库存管理，系统的初始化，特别是在市场信息管理方面，全部收集了不仅是国际国内的信息，而且收集国外和同行业的信息，这是对于正式合同的管理。正式合同从全国各地，由于计算机连接到总公司，总经理可以监控。合同管理方面分为正式合同，意向合同，客户档案，协议管理。对于市场信息方面，竞争对手的管理，访问客户的信息管理，技术信息的管理，项目信息的管理。我们对各个竞争对手不仅要看国内的一些竞争对手，更主要看国外的经济对手，要拓展国际市场。现在我们管子的销售已经达到了30％到40％的出口。这是销售方面的。
第三个方面，我们日成本、日利润的准确核算与业务流、物流资金流的动态监控。这是我们从岗位以及到我们公司每天可以算出日成本、日利润。对业务的物流资金流，全面进行控制。这是对我们期间费用的一些记录，管理费用、销售费用、财务费用，以及营业外的一些支出，这是我们对销售量一些录入的情况。
这是对各个产品单号的一些录入情况。
这是各个生产事业部的内部利润表，内部利润对各个分厂的成本进行了全面地进行控制。我们的内部利润和成本挂钩是70％的工资总额与成本挂钩，30％与内部利润挂钩。
下面是我们成本的最终结算表，各个产品的成本的结算。
这是焦化的成本表，有我们的实际成本，当成本超于计划，特别是超于总的计划的时候，工资总额40％的进行复合，这是轧钢部轧钢的产品，由于各个但是成本的汇算三项费用的计算，每年算出我们公司的成本。
第三，工作业绩量化考核、人力资源动态管理。这方面我们职工每年都知道自己的劳动成果，特别是自己的工资总额的收入是多少，这些岗位每天拿三四百块钱，全月有的是负数，有的是正数，有一个职工干了一个月，最后还要给财务去交一千块钱，一下班大家去查，每个岗位的计件，每个岗位质量能源方面，我们全面实行了质量安全成本否决，单项否决40％，全面的否决40％，测算出来职工只能拿到生活费，我们生活费大概测算一万二左右，我们的平均收入大体上在两万多，每个岗位3月20号3月21号，等等的情况，我取得的数据是3月26号的数据。
这是各个人日工资的查询，有零工资的，有41，有300多的，都不一样，
第四个方面，远程设计，点面结合的科研开发信息化。我们开发出了快速浇铸新工艺，生产系统实施即时反应、即时分析、即时调动的计算机专家系统。我们高炉全面推行专家系统。
通过专家系统的推行，我们的高炉系数达到4.5，二点几的高炉系统突破世界的水平，全部用计算机专家系统。
对高炉的从横面到纵面各个点看得清清楚楚，哪些方面发生了问题，做到及时调整，我们通过计算机系统以后高炉没有发生过大的事故。均匀不均匀，不均匀采取什么措施。
我们实施信息化建设的效果，一是实现了动态控制。一是实现了日成本日利润的核算。二是实现了生产经营动态监控。三是建立高校竟敢的扁平化管理机制。四是建立起快速灵活的市场反应，五是办公自动化形成跨地域的内部管理机制，实现了网上办公。
202年全国同行业74家大中型企业主要技术经济指标排序62项。新兴铸管前10名的48项，第一名17项，第二名10项，前三名4项。
经济效益显著。管理人员所占员工总数比例由10.4％下降到4.8％，人均劳效提高5.2倍。原料库存下降31％，采购提前期缩短70％。产品库存下降20％，延期缴获减少90％，铸管产品成本平均降低56％，刚才成本平均降低37％，信息化建设创造的效益达到45亿元。
社会形象不断提高，我们获得中国最具潜力上市公司五十前的第二名，我们获得PSP欧共体15个国家质量方面承认的证书。
祝各位专家，各位领导，身体健康，万事如意。
谢谢大家！
我们这些计算机的系统都是以自己为主，我们自己应用了三分之一的工艺技术人员，三分之一的经济管理人员，三分之一的计算机软件，通过语言都是自己开发的，已经在我们生产经营上起到很好的作用，在这个地方特别感谢中国企业联合会、中国企业家协会，特别感谢全国管理现代化审定委员会，这几年对我们公司在管理现代化方面的支持和指导，是我们公司不断地有大的发展。
谢谢大家。主持人：
谢谢刘总的介绍，我想在座各位对公司的成绩印象非常深刻，有机会的话，刘总欢迎大家学习参观访问。黄津孚（首都经贸大学工商管理学院院长）：
听了新兴铸管的介绍，发表三点感想。
第一是很受鼓舞。解决信息化的感觉，全世界来看，企业信息化的历史并不长，特别是我们国家信息化方面的起步比较晚，经过短短的几年，出现像新兴铸管全面实施信息化的经验，证明我们中国完全有能力在比较短的时间里面，赶上发达国家，因此我深受鼓舞。
第二，信息化意义确实非常重大。我们通过新兴铸管介绍的情况来看，通过实行企业信息化以后，企业的竞争力和效益大幅度提高，是的新兴铸管在比较短的时间里面，从世界排名原来好像是第六，现在已经排名第二。因此信息化对提高企业的竞争力确实意义重大。
第三，我们中国企业管理创新的水平，我们已经从早期的主要学习借鉴，上升到创新自成一体这样的阶段。
信息化是一场革命。党的十六大提出，我们要全面实现小康的目标，信息化已经特别提到是全面实行小康的举措，企业信息化并不是技术方法技术手段的应用，而是涉及到整个经营管理模式的一场深刻的革命。它涉及到要改变人们的思想观念，工作习惯，责任权利，利益分配的格局，要调整业务流程，组织结构，管理制度，因此它是一场深刻的革命。
从介绍的材料来看，这几年我们国家在信息化方面确实是投入很多，截至到2001年底全国有七百多家企业实施ERP或者MRP2，但是成功的并不多。如果仅仅从技术方面入手，不是从全面的一场革命的话，肯定会遇到很大的阻力信息化不会有很大的成效。
新兴铸管为什么会成功，有五条成功的经验值得其它企业借鉴。首先是领导的事业心强，决心大。说明要与世界长寿争高低，要为我们国人争气这样一个事业心，宏大的目标。同时新兴铸管的领导，也是要为投资者良好的回报，要为员工提供发展的机会。最近我专门在网上查了一下新兴铸管公司，因为它是一个上市公司，它的投资回报，我简单把这个数据给大家说一下。
今年的话，新兴铸管每股收益0.71元，我想在我们国内一千多家上市公司的话，肯定是排在比较前面的。每股净资产3.44元，主要是它的分配实拍5块，一股派0.5元，实际上它的收益率，因为股价11元左右，回报实际上是4％几。我们可以看到，新兴铸管对投资者来讲也是非常负责的，对投资者很好的回报，全国一千多家上市公司，真正能够达到这样回报水平确实微乎其微。为了实施信息化的目标，领导的决心非常大，实施了一把手的工程。从最高领导层成立领导小组，一直到每个部门的经理，都要树立自己每一个阶段的信息化的目标，而且进行考核。这件事使我想起了美国通用电气公司他们的成功的经验，美国GE公司曾经连续七到八年被评为全美最优秀的企业，他们的CEO杰克韦尔奇曾经有一段成功的经验，为关键的问题就是抓住不放。比如杰克韦尔奇曾经在90年代初的时候，树立了六大理念，要实行全球化、电子化、服务等。树立了这个目标以后，每个季度要对每个部门的经理进行严格的考核，而且进行强制的分档，分成A、B、C三档，这个目标实行好的重奖，要给股权、期权。如果是10％评为C类的话，就得下降，就得撤职。因此就是说，领导的决心是非常重要的，我们很多企业，虽然树立了信息化的目标，但是由于缺乏考核，缺乏奖惩，所以往往是虎头蛇尾，遇到困难就半途而废了，这一点恰恰是新兴铸管成功的重要的经验，领导的事业心强，决心大。
第二个成功的经验，坚持自主为主，外部为辅，讲求实效，这一点也是很重要的。我们很多企业，在实施信息化过程当中，往往都是依赖一些专业公司、咨询公司，我们并不是说专业公司咨询公司不发挥作用，最近我看到有一本书，专门就是说讲的就是说，不要迷信咨询公司，包括全世界最著名的咨询公司麦肯锡公司你们也不要迷信，因为惠普公司曾经在很长一段时间里面，花了数亿美元来企求麦肯锡公司给他们提供治病药房，由于过份的依赖实际上没有取得很好的成效。我们可以从这些专业公司经营公司当中我们可以得到一些启示，但是只能是参考，不能依靠，这一点觉得新兴铸管在这方面确实采取一些比较好的办法，以自我为主，外部为辅。
第三点经验，系统规划，因为信息化本身是一场革命，涉及到业务流程，组织机构，以及人员的使用。所以我们讲，在信息化过程当中，一定要进行系统的规划。我们刚才通过刘总的介绍我们看到，整个新兴铸管的信息化，它是从产品、工艺，从组织、成本、质量、设计各方面全部进行了彻底地改造。
第四条经验，以人为本，就是无论多么先进的方法、手段、制度，都要靠人去执行，新兴铸管通过人员培训，重点培训，使得我们的员工，特别是领导干部在思想观念和工作技能上能够适应这样先进的方法手段的推广，这一点是很重要的。
第五条经验，基础工作做得比较扎实。我们今天看到新兴铸管，好像是信息化搞得很成功，似乎是一年或者半年的时间取得了成效，实际上远远不是。新兴铸管在信息化历程当中已经经历很长时间的积累，包括从数据的采集，制度的完善，等等方面已经做了大量的基础工作。因此我们一定要有这样的思想准备，真正要在信息化取得成效，一定是一步一个脚印，扎扎实实做工作。
听新兴铸管以后，我感觉如果每个企业都能够像新兴铸管那样，一方面努力借鉴学习国际上先进经验，另一方面从实际出发，领导带头，系统规划，我想我们中国的企业，一定能够把管理水平大大地提高一步，实现我们党中央提出了全面实现小康的目标。
谢谢大家！
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