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网络分析技术揭开组织的黑箱
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  公司真正运转的方式也许并不像管理者们通常所设想的那样。网络分析技术揭示了更深层次的公司知识和各种关系。

  @ 编译 陈强

  传统的组织图和现代商业的其他元素一样,也处于人们的重新评价之中。传统的组织图是根据人力资源绘制的,详细的流程图标注了不同的人所处的不同位置,以及谁向谁负责报告工作,这种组织流程图成为大多数公司进行组织控制与计划的最基本工具。在公司面临的环境变化较为缓慢的时代,这种分析工具或许已经足够应用了,但是在变动不居的商业环境中,则难以应付局面。管理者们所通常认为的工作进程与实际情况之间,往往大相径庭。

  高速发展的经济体需要形成一个灵活的、适应性很强的、能够实现内在自组织的组织结构,以应对外部的变迁。管理者们不需要层级图,他们需要把形成公司学习型系统的各因素之间存在的广泛联系予以可视化。他们需要的不是标注谁向谁负责报告的流程图,而是说明人们知道何事、了解何人,彼此谁更经常共事的图表。这就是组织网络分析(ONA,organizational-network analysis)的研究目的,这种研究是社会网络理论在组织中的一种应用。ONA可以帮助人们绘制出一张更为精确的公司如何运作、分享知识和进行运转的图画。

  通过收集分析各种量化信息,ONA揭示了非正式网络与官方组织图存在很大差异。原本设置的“关键人物”也许处于一种令人惊讶的孤立状态,而一个无名小卒却有可能拥有强大影响力。这种方法就是要绘制出知识网络,从而揭示组织内部各种边界内部及其间的各种相互作用。

  社会网络分析起源于50多年前,但直到最近5年左右,随着自动化数据收集工具和方法的出现,ONA才成为一个重新定义并改善组织文化的工具,并得到日益广泛的应用。目前,随着200多个公司和公共实体应用此方法,ONA正从缥缈的科学理论过渡为脚踏实地的管理实践。IBM、美林银行、美国俄亥俄州教育部等公司和部门已经应用ONA,并更好地理解了其组织,使其更具适应性。

  ONA帮助管理人员把那些过去比较“软”而难以量化的概念予以数字化,应用精确的系统分析——将抽象的观念进行数学建模——来描绘公司内部以及不同公司之间的行为。就如同医生使用X射线和CAT扫描仪一样,管理者和咨询顾问们应用这些有启发作用的图表来观察那些通常看不见的事物。ONA阐析这种支持组织学习和适应的隐藏的动力机制,从而可以让管理者们对这种机制进行衡量与定位。

  就像搜索引擎 ONA是一种依赖于数据收集,需软件支持的分析法,理想上来说,通过使用电子问卷和行为检测工具,这种方法已经自动化了。而通过网络矩阵,上述这些工具可以在部门或公司中,对不同主体(个人)进行精确定位,这种网络矩阵类似于搜索引擎Google以相关性对网页排序所使用的网页排序(PageRank)运算法则。

  网页排序是社会网络分析法在互联网时代的运用,社会网络分析法可以追溯到20世纪50年代一种名为声望分析(Prestige)的方法,这种方法用于对医学界有影响力的人物和领袖人物进行排序。一名医生的声望测量是基于同行的提名,而如果提名者本人具有较高的声望值,那么这名医生的声望值也将提高。类似于此,Google根据与某网页发生链接的网页数量和质量来判断并排列其相关性,并以此测量和排序网页之间的链接。那些本身就具有很多链接网页的站点,其所链接的网页具有的权重也越大。

  这种思想也可以用于组织环境。你也可以设计一个组织搜索引擎,来利用人们所知何人、所知何事的知识,将这种搜索应用于相应的社会网络,比如创新网络、IT网络甚至“谣言传播”网络等等。那些声望(谁认识谁)最高、相关性(谁知道什么事情)结合度最高的节点,将排在首位。沿着这些线索,AT&T实验室在1998年开发了提名网络(Referral Web),这是一个结合了ONA和协同过滤技术的在线工具。比如说,AT&T实验室研究中心的工作人员就利用这种技术来发现某领域最好的专家,或是寻求谁能介绍自己认识那些自己想认识的人。

  收集ONA数据的方法很简单,你只要给每名员工发一封“一周问题”的电子邮件,问他们在自己工作中,他们与哪两或三个人发生的往来最多,然后问这些问题:

  使命和前景:你和谁探讨公司前景和业务战略?你和谁探讨在你的公司中,什么最重要,最受到重视?

  工作互动:你和谁一起工作以完成任务?

  言论传播:你和谁谈论在工作中发生的事情?

  决策:在决策前,你向哪些人征求意见、试探反馈?

  创新:你和谁讨论让工作得以更好进行的创新、思想和方法?

  当答案交回来后,软件则可以描绘出谁向谁寻求知识的图画。当交出答案的员工增加,这个网络也在发展,并勾勒出隐性的和显性的知识交流的路径。

  Standish国际集团2001年的一篇研究论文指出,只有9%的技术投资按时按预算完成,而29%的技术投资则半途而废。出现这种情况的原因很多,但不要忽视如下这点因素:很多公司在IT技术方面也许很在行,但在IT项目的社会学应用方面,则往往捉襟见肘。ONA 项目分析,可以帮助你与客户和资金保管者共同在项目中更好的应用这种社会学。

  一家在欧洲和北美都有工厂的制造商想发现其知识管家——那些在不同知识领域最有专长的公司员工。应用inFlow和KnetMap这样的ONA软件工具,该公司调查了员工,并发现了关键的业务伙伴。KnetMap收集在公司的关键知识领域中,谁向谁寻求建议和专业知识的数据,然后描绘出知识网络。而Inflow则利用与Google类似的网络矩阵,分析每个网络节点并根据重要性高低对之排序。

  每个知识领域的头10名的名单中,都包含一些人们预想的名字,但也有一些出人意料的人入选。有些管理者们认为该出现的专家未在名单之列,而有些未被看上的职员却在某些知识领域中名列前茅。为什么会这样?这种分析不仅仅评估专业性,而且还要评估分享知识、参与问题解决和头脑风暴的能力。这一结果表明人们很少咨询部分专家,因为他们“难以共事”,一名职员坦率地说。

  而那些不知名的却在名单中位居前列的人都是谁呢?他们中许多人都扮演知识网络中的“中介人”角色,他们并不是专业知识深厚的专家,但是他们非常了解自己的知识领域,知道公司的核心知识在公司哪个位置。他们具有很强的问题解决能力和沟通技巧,在公司内部具有很高声望。其他一些人则是通常不在管理者观察视野中的边缘专家人士。这些人是具有内部声望的有见识的员工,他们成为被其周围人使用的内部资源。

  发现隐藏的问题 管理者利用ONA工具和方法,可以观察各种积极和消极的行为,这些行为也许有你已预期的,也许也会让你大吃一惊。而最大的收获则正来自于观察那些消极的你未预期的行为——你不了解但确实存在的问题域。这种信息可以让你探视所谓的“你不知你究竟不知什么”的黑箱的内部。

  Steelcase就是从这种信息中获利的公司之一。这家全球最大的办公设备制造商利用ONA发现一名高层经理具有很高比例的网络链接,从而断定其已经成为公司领袖网络的轴心。他成为公司领导人继任/备份计划中的关键人选,因为如果失去这名高层经理,就意味着公司的知识和领导力将遭到重大损失。

  Steelcase公司还了解到公司的营销和市场部门具有一个非常紧密的内部网络,但和部门外的世界却甚少来往。通向部门外的线条都只指向一名经理,这表明这些部门缺乏沟通路径冗余性,沟通渠道不活跃。更令人不安的是,大部分的营销和市场人员与外界的联系纽带未经沟通双方彼此认可。员工A认为他应该和员工B联系,但B却并没有将A列入接触名单中。这种单向联系表明这些部门的职员与外界和管理层的沟通太少。

  对公司内部网络的分析,帮助人们深刻地认识到公司运转的过程。不过,对公司之外——客户、战略合作伙伴和供应商——的社会网络的分析也同样重要。Cap Gemini Ernst & Young顾问公司运用社会网络分析来观察一家汽车制造商和其供应商之间的知识共享。Cap Gemini Ernst & Young顾问公司发现这家公司用以支持变迁和创新的社会网络比工作网络脆弱,其依赖于两名并不经常联系的核心人物。Cap Gemini Ernst & Young顾问公司运用ONA确定了这家公司妨碍创新的低效沟通因素,从而找到了为其每年节省1400万美元的方法。

  用ONA描绘了公司的图画之后,你还面临又一个选择。你是重组公司使其更符合其真实运转的方式,还是尽管理解其运转方式,却并不改变正式的组织结构?这取决于你公司网络的可变性。如果公司网络每周或每月就要发生变化,那么正式的重组也许并无效果。而如果这种新结构维系时间较为长久,那么使正式的组织结构与非正式结构相匹配,则是一个合乎情理的做法。

  无论你采取哪种方式,都要注意公司的层级制和工作流程不要规定得过于僵化、精细,从而妨碍人们在其工作环境中的自然交流。也不要在刚刚发现了公司网络的真相之后,就急于重新规划组织图,因为网络会在现有状态基础上发生变化,正如它会在你以前规定的正式结构基础上发生变化一样。使人们认识到公司中的信息流动和交换是动态的、演进的,正是ONA最重要的教益之一。


来源:[数字财富]
2002年11月13日10:53

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