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网友投稿:美国大型企业制度变迁与我国民企转型
2003年6月25日10:21   [ 刘海建 ] 来源:[ 搜狐财经 ] 机构:[ 南京大学商学院 ]

  南京大学商学院 刘海建/文

  引言

  从19世纪40年代开始,美国的大型企业揭开了现代企业史上意义最重大的一页:组织结构从H型开始,一直到多分部的M型结构。与此同时,所有权与经营权正式分离,职业经理人出现,现代公司制企业正式诞生,从而奠定了美国企业顺利发展成为现代巨型跨国公司的基础。文中认为,美国大型企业制度的变迁包括了三种含义:一是企业组织结构的变革;二是企业所有权与经营权的分离,三是经理人阶层的出现并日趋职业化。

  时间已经过去一个多世纪,值此21世纪之交,我国的民营企业正在艰难地实施转型。作为在我国转轨经济中最具有市场经济特征的主体,民营企业一直是我国国民经济中的重要组成部分。现在,许多民营企业已经成功创业,如四川希望集团、重庆力帆集团、浙江正大集团、广东格兰仕、江苏的红太阳等,其企业资产总值都在50亿元人民币以上。但是,我们认为,目前这些较为成功的民营企业并未走上正常的发展轨道。考虑到一个世纪前的美国大型企业实际上是美国意义上的“民营企业”,如化工行业的杜邦家族、生产缝纫机的麦考密克家族、石油产业巨子洛克非勒家族、通用电气公司的爱迪生家族等,这些企业与我国的民营企业类似,大多是家族企业,而且,两者在面临环境、国家政策、发展道路等方面也大致相似。因此,借鉴美国大型企业的的制度变迁轨迹必然对我国民营企业的发展有很大的指导意义。

  本文以美国大型企业发展的历史为鉴,结合当时的环境与条件,详细阐述了现代企业的制度变迁的轨迹,进而结合我国大型民营企业发展的现实,为我国民营企业的未来进一步发展提出了思路。

  一、美国企业制度变迁的历史轨迹

  研究企业历史的文献一般认为,现代企业的诞生要回溯到19世纪40年代的美国(钱德勒,1977)。在此之前,生产单位都是家庭小作坊式生产,生产动力一般是水力、风力、人力及牲畜拉动,生产效率很低。在这种情况下,现代意义上大规模的生产企业是很难诞生的。

  19世纪40年代,交通与通讯业的发展给当时大工业的发展提供了持续不竭的动力。铁路工业首先兴起,标志着大规模企业的诞生。而后,在商业流通领域、化工领域、重工业领域,美国企业通过以下发展战略:专业化、横向多角化、纵向一体化、跨国战略与多元化战略,实现了规模经济与范围经济的扩张,培养了美国企业的组织能力。与这些战略相伴随的是,美国企业的组织结构先后经历了U型结构、H型结构、M型结构的变迁。在现代企业战略与结构变迁的过程中,美国企业管理革命顺利完成,即实现了企业所有权与管理权的的分离,建立了现代企业公司制度。具体情况如下:

  1、U型组织结构的出现。

  19世纪40年代,这时的企业一般称为为古典企业,或单人业主制与合伙制企业。在这种情况下,组织往往是扁平型结构,组织的每一个成员常常身兼数职。比如一人兼会计与采购,公司所有者同时是生产者。这时的企业组织结构是金字塔型结构。为了保证效率,企业需要U型结构。

  2、专业化战略与H型组织结构(科层制结构)的发展。

  当组织的规模越来越大,为了进一步提高效率,组织的科层化便产生了。这里的结构即H型结构,马克思. 韦伯称为“科层制结构”。钱德勒在《看得见的手:美国企业的管理革命》这本关于企业史的经典名著中描述了组织的科层化是如何产生的。在19世纪50年代,铁路与电报的使用,促进了企业组织协调控制的能力。当时的铁路企业为安全可靠地运营,出现了第一批受过专业训练的职业经理人,从而出现了管理层级,这里是组织的纵向结构化。但这是所有权并没有完全分离,公司的所有者仍然是公司的管理者,掌握着最主要的决策权。但这时的公司组织结构是最典型的职能化形式。

  3、企业规模与经营范围扩张,大企业出现,现代企业制度革命完成。

  因交通通讯革命而带来的市场扩张与技术的变化不仅使贸易量增加,而且使贸易生产的速度也大大加快,19世纪七、八十年代,单个工商企业的规模因进行大批量分配与生产已经迅速扩大。在1880年左右,单个企业把大批量分配结合进自己的经营过程,现代工商企业—今天的巨型企业—由此诞生。这种企业的成长主要是通过两种方式进行的:一是规模较小的单位企业向前结合与向后结合,即企业的纵向一体化战略;二是稍微大型的企业先通过横向合并,许多家族企业或个人拥有的单位的企业合并为一个全国大企业,从而实现了管理的集中化;然后,再通过向前与向后结合,总之,合并企业管理的集中化趋势与纵向结合使美国工业中第一次出现了大规模管理的企业。

  诺思与威廉姆森都认为,企业是对市场的替代。企业之所以诞生,都是为了节省交易费用。而纵向一体化战略对于节省交易费用的作用是最为明显的。在美国的19世纪80年代,洛克非勒创立的标准石油公司被称为当时最大的“托拉斯”,就是先通过横向兼并众多石油精炼小企业,然后,再向石油产业这条价值链的前端与后端延伸,通过铺设石油输油管道(前向一体化战略)与收购采油企业(后向一体化战略),培养了无比强大的竞争能力,直到今天还是美国企业史上的传奇。

  与此同时,我们认为,此阶段结束后,到19世纪90年代,美国现代企业的管理革命开始完成:企业所有权与管理权的分离进一步扩大,从而出现如下特征:广泛持股者很少有机会参与一级管理决策,而经理中也只有少数人拥有大量股份。在此基础上,受过专业训练的职业经理对企业的实际控制最终导致了家族世袭管理的废弃。随着早期领导人的退休,他们的职位被领取薪水的职业经理所取代,而拥有企业的家族(如洛克非勒家族甚至不干预董事会,只领取红利。)与前者相比,组织的金字塔尖更加隆起,因为这时的企业金字塔尖上有了董事长与总经理两层结构,具有现代企业制度的典型形态。到19世纪末,美国企业革命正式完成,现代企业制度已经完全诞生。

  4、阿尔弗雷德.斯隆的改组与M型组织结构的产生

  当出现了职业经理人之后,现代化企业的发展进入一个新的阶段。随着组织的发展壮大,H型组织结构已经变得不合适宜。因为高层经理需要作出更多决策,而中层经理却很少得到授权。欧内斯特.戴尔描述过这种H型结构的致命缺陷:象河马一样笨重,它的头脑在匹兹堡处理所有事务,却无法告诉俄亥俄州的制造终端应该怎么做……企业的工程师完成了某些产品,企业的促销员却经常错过销售这种产品的时机……这种产品是可靠的,但外观是不可救药的 ……这些都是集权管理过重的大大小小的征兆。这样,随着公司高层经理决策的复杂性与多样性,高层经理的负担越来越重,当公司开展多产品多地区化运营时,这种特征愈加明显。1920年,阿尔弗雷德.斯隆在通用汽车公司开展了分权化尝试,获得巨大成功。从此,分权制组织结构出现了,称为M型结构。其典型特征是拥有一个公司总部和大量以产品或地区划分的分部的组织结构。这时公司的组织结构演变逐渐更强调横向部门化。

  5、公司的跨国经营战略促使公司进一步集权,巨型跨国公司的部分职能呈现集权化的趋势,比如研发部门。钱德勒认为(1962),跨国公司的多部门分权化趋势决定了企业产品部经理或地区经理具有更高的自主权,从而激发了企业高层经理采用长期的发展战略进入新地区与新市场,由此企业的多元化与跨国化的趋势兴起。但这时的企业的多元化战略往往是不相关战略。而这种不相关产业的扩张给M型组织施加了压力,它导致了公司总部与各分部的管理之间沟通的崩溃。原因如下:一是高层经理对合并企业缺乏技术工艺与市场方面的知识和经验。二是合并企业加重了公司总部决策的超载。此时,一般的跨国公司的分部数目都在50个左右。这样高层经理没有时间保持与分部经理的联系,也难以具备评价项目与监督分部经营绩效的知识,从而丧失了企业维持其整体性的能力。这时,跨国公司必须对公司的多余资产进行剥离,象GE公司。在20世纪七八十年代,跨国公司都认识到,公司必须轻装上阵,削减其分部的数量,而将其资源集中于最强的职能,如生产、销售与研发。

  组织结构的变迁基本上可以分为横向与纵向两类趋势,横向是指企业内部管理幅度的拓宽或者企业生产领域的扩张,有人称之为横向一体化;纵向是指企业内部管理层次的增加(或减少)或企业上下游价值链的一体化,有人称之为纵向一体化。只不过在不同时期,对横向与纵向的偏重程度是不同的。公司的集权与分权关系经过了先分后集、再集又分,最后再分又集的过程,而公司的组织结构最初先以纵向为主,横向为辅;然后变为横向为主,纵向为辅的过程。尽管力度不同,但都是随着公司战略的变化而改变的。

  在公司制度变迁的过程中,钱德勒认为,公司的组织能力决定了一切。他(1990)通过对美、英、德等国跨国企业的研究,认为决定企业成功的因素只有一个—管理者通过人力、物力、财力三重投资造就了规模经济与范围经济的能力,称为组织能力。基于公司组织能力的优势可以长期保持,因为(1)先行者因率先实现规模经济而在所处工业领域巩固了自己的地位,(2)先行者在所有的职能领域(生产、销售、财务等)都对跟进者都有学习优势(3)挑战者的进入成本非常高昂,因为他们不得不面对竞争者反击的不确定性。故如果先行者不犯错误,并且没有政府干预,跟进者很难战胜在创造组织能力方面的先行者。

  二、转型期我国民营企业与美国家族企业的比较分析

  作为现代公司制度的发源地,美国企业战略与组织结构的变迁给我国民营企业的发展提供了许多借鉴。

  中国民营企业成长的过程中充满了成功与坎坷。一部分夭折了,如山东三株、巨人集团、沈阳飞龙等都遭遇了事业发展中的“滑铁卢”;另一部分终于度过了最困难的时期。也就是说,中国目前最成功的民营企业正在实施转型。我国的民营企业与美国的许多家族企业相比,有很多相似的地方:

  一、自主经营,自我承担风险,生存意识强烈。民营企业必须自己承担风险,倘若经营失败,很可能倾家荡产。而且在一开始发展的时候,我国的民营企业缺乏资本市场、法律、政策的扶持。所以,我国的民营企业的生存意识非常强,一切都要靠自己。市场经济的法则是自然选择、优胜劣汰,所以,民营企业必须要发挥自己企业自身的天然属性,在市场经济的大潮中找到自己的定位与发展的道路。

  二、我国的法律、体制等制度不是很健全。19世纪末40世纪初的美国也是如此,美国国会没有专门制定针对家族企业发展的法律,美国独立不久,社会动荡不安。这一切都是美国当时的家族企业发展的历史写照。我国民营企业现在的经营环境虽然有所改善,但仍然不是尽如人意。这一点与美国当初的许多家族企业非常相似。

  三、我国的民营企业战略与结构也在不断发生变化。我国的民营企业也大多是从个人小作坊或个人门面店等非常小的规模开始的,主要是当时的民营企业家资金有限,而且难以承担非常大的风险。当时的企业战略首要目的是为了生存,现在我国成功的民营企业已经解决的生存的难题,正在实施第二次创业。然而,正如20世纪20年代的通用汽车一样,“大企业病“的特征很明显。笔者曾经见到一位民营企业老总,他担心地说:“现在企业做大了,信息流太大,以致于如何收集、整理信息都成了一门学问。而且,信息反馈慢,企业的海外业务发生后,过了三个月,企业才知道业务的具体细节,而企业的职能部门无法给以指导,因为时间太滞后了。企业感到对子企业的控制力度减弱,越来越力不从心。”

  四、家族企业何去何从的问题。19世纪末,杜邦公司发生了继承人危机,杜邦家族准备把公司卖给外人,最后不得不由杜邦家族的旁支皮埃尔.杜邦、阿尔弗雷德.杜邦、考尔曼.杜邦作为公司的掌权人。皮埃尔.杜邦任董事长兼总经理。他在任期间,引进了家族外的经理人来管理企业,从而揭开了该公司中家族成分淡化的序幕。到20世纪60年代年,公司董事长与总经理都不属于杜邦家族。我国的民营企业一开始都是依靠血缘关系连接在一起的,这样做的原因主要是企业的交易成本、组织成本很低。现在企业做大了,家族企业向何处发展是一个大问题。

  五、是否引进职业经理人的问题。美国企业管理革命的完成,即所有权与管理权正式分离,现代企业制度得以建立,这个阶段的企业历史使命是自然完成的。但在这个过程中,却不是一帆风顺的。家族企业作为其企业的创立者,一般不会轻易放权。随着我国民营规模的壮大,需要引进职业经理人,但是企业的的创立者很难相信这些职业经理人是否与他们的根本利益是一致的。所以,这些家族企业始终徘徊在引进与不引进之间。

  六、是否专业化与多角化经营的问题。现在的学者大多反对民营企业多角化经营,但是这的确是中国民营企业的一个客观现象。在美国家族企业创业初期,也存在这类问题。如杜邦公司,一开始生产炸药,后来市场规模缩小,公司开始考虑多角化经营。后来成功地转入人造纤维与化学纤维行业。多角化经营利大还是弊大,中外一直纠缠不休。我国的民营企业与美国的家族企业非常相似。

  但是,与当时的美国很多家族企业相比,又有很多不同的地方:

  一是信用体系不健全、企业家道德素质缺乏。长期以来,中国的企业缺乏信用的传统,这一点与美国企业不同。而且,在中国企业内部,惯于强调一种人治型文化,强调的是企业内部的家长制模式,企业发展壮大,也主要靠的是一种“明君”模式—即企业的兴衰依赖强有力的企业领导人,而不是依靠制度。但美国家族企业发展强调一种游戏规则,企业的发展依靠是一种健全而有力的制度,如为了强调企业家利益与所有者利益而在企业内部实施的一系列激励与约束机制。

  二是职业经理人队伍缺乏。在美国,经营者是通过经理人市场产生的。在这个过程中,资本市场起了很大的作用。最先在铁路行业,因为铁路的投资规模巨大,所以仅仅依靠企业的内部资本积累是难以解决融资问题,所以,原先企业的创立者必须通过资本市场来融资,引进机构投资者,在这种情况下,所有者的成分发生了变化,不仅包括原有的家族企业,还包括新的机构投资者。新的所有者成立股东大会,聘请职业经理人来管理企业。在这种情况下,所有权与管理权顺利实现了分离。对于我国的民营企业来说,不但资本市场不发达,民营企业很难通过资本市场来融资,而且很多民营企业已经有一定的内部资金积累,也没有必要来融资,再考虑到我国法律与信用制度的不健全,因此,职业经理人队伍一时是很难从民营企业内部培养起来的。在计划经济下的国有企业中,国有企业的经理人都是由政府主管部门任命的。所以,无论是民营企业还是国有企业,都不可能诞生真正意义上的职业经理人。

  三、资本市场不发达。在美国企业发展的历程中,资本市场起了重要的作用。尤其是以JP摩根集团为代表的机构投资者作为股东,逐渐参与到美国家族企业的董事会中,逐渐控制了董事会,并对外聘请企业的总经理,对美国家族企业的两权分离起到了一种外力推动的作用。但我国,资本市场不发达,还起不到一种资源配置的作用,而民营企业资本融通的渠道被堵塞,更缺乏真正在企业的法人治理结构中起重大作用的机构投资者。这在一定程度上加大了我国民营企业引进职业经理人的难度,阻碍着我国民营企业现代企业制度的建立。

  三、我国民营企业第二次创业的发展思路

  结合美国家族企业发展的实践,对于我国民营企业发展中的问题,我们提出以下解决思路:

  1、民营企业人才的选拔主要通过内部提拔的方式,作为中国的民营企业来说,不可能象美国经历一个世纪的时间,顺利实现两权分离之后,在制度上自然而然的诞生职业经理人。由于我国信用体系没有建立,法制环境很不健全,现代所以民营企业家对职业经理人极为不信任,而企业内部培养起来的人对于企业的创业历程具有最深的了解。所以,企业中层人员的选拔主要通过内部选拔,笔者觉得是最为合理的选择。

  2、规范内部管理,对下属人员充分授权,变金字塔型为扁平型的组织结构。在传统职能制的金字塔型组织结构中,创业者总揽一切,随着企业规模的扩大,这将变得不现实;而下属人员很少得到锻炼,能力得不到培养,更重要的是,企业创业者难以从一般的日常性事务中摆脱出来,专门从事企业战略性的决策。当企业的组织结构变得日益扁平化后,比如实行事业部制或矩阵型的组织结构,企业创业者专门从事长期战略决策,而下层人员的自主权力增大,积极性提高,同时接触到第一线的市场信息,本事业部可以及时决策。这样层次少,信息也不容易失真。

  3、完善民营企业内部的人力资源体系。虽然前面我们已经提到,人才的选拔主要通过内部来提拔,但是我们要注意到一个不可忽视的事实:一是我国的民营企业内部职工(包括管理层)的学历还是比较低的,面临全球一体化、顾客需求多样化的环境,我国加入WTO后,要在统一“游戏规则”的平台上与跨国企业竞争,民营企业内部员工的知识的匮乏对于民营企业的发展是很不利的。二是现在已经不是民营企业“打拼”的时代,重要是完善企业内部的制度建设。企业高层管理人员要对下属充分授权,员工的知识层次较低,也无法适应企业组织结构转型的要求。所以,培养一个知识密集型的人力资源体系是非常重要的。

  4、建立适应现代市场竞争的企业文化,从强调“人治”转向强调“制度”。人治型企业文化具有三个缺陷:一是企业领导人集大权于一身,必须保证所有决策全部正确,否则组织将走向崩溃,而这往往不可能的;二是企业创业者之后,很难出现一个气质、领导风格、能力完全一致的继任者,从而出现继任危机;三是在人治型的企业文化中,当企业做大后,领导层往往出现某种程度的权争,内部热衷于“关系经营”、“领导哲学”,企业家的主要精力被消耗掉了,无精力做好企业。而现代企业文化更加强调开放与合作。我国加入WTO后,人治型文化将失去市场,未来的企业文化更加强调制度。我国民营企业文化未来的发展方向是强调制度,以制度来约束企业领导层与员工的行为。

  5、从强调“机会思考”转向“战略思考”。在民营企业初创时,企业家强调的是“抓住机会,加快发展”,该类民营企业成为“机会型企业”。该类企业存在很大的脆弱性。其最大败笔是过于强调外界环境的把握,而忽视了内外部战略的均衡。而外界环境是时时变化的,领导者很难保证不犯错。一旦犯错,民营企业将走向毁灭的境地。如三株集团因为其产品遭到消费者投诉,企业就一落千丈;巨人集团因为卖楼花而中途现金流出现问题,企业就走向破产的命运。我国民营的生命力何其脆弱,一个小小的挫折就足以使其走向毁灭!归根到底,是我国民营企业战略观的问题,过于强调机会思考。笔者认为,民营企业要做成“百年老店”,必须注重核心竞争力的培育,从机会型思考转向战略性思考。

  6、加强企业核心竞争力的建设。现在我国的很多民营企业已经走向了世界,将来势必要迎接更激烈的挑战,唯一的途径是加速培养企业的核心竞争力。钱德勒所说的企业内部的组织能力实际上即企业的核心竞争能力。帕拉哈拉德与哈默认为,核心能力即企业内部集体的学习能力,民营企业应该“咬住”核心能力这个核心任务不放松,加快企业内部制度建设,完善产品流程,培养整个企业的学习能力。

  

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