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逆境好处多多 “巨人”史玉柱细说另类思维
2002年10月25日09:12   [ 孟歌 卢俊 ] 来源:[ 中国经济时报 ]
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  近日,巨人投资集团总裁史玉柱回到家乡参加第二届安徽省民营科技型企业发展战略论坛,记者采访了这位集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身的民营企业家。38岁的史玉柱戴金丝边眼镜、着灰色调西服,不再如那些旧照片上总是几分草莽的模样,说话时形体动作丰富,出行时总有一群下属簇拥。

  逆境:好处多多

  经历一番大起大落之后,回想当年败走珠海的一幕,史玉柱感慨道:成功的经验是扭曲的,逆境的教训才是真实的。

  史玉柱说,从现在的眼光来看,巨人一下窒息了,倒是好事:本来漫长的痛苦结果一下子没有了,否则病拖得太长,反而越加痛苦。

  “失败能使一个人更有价值。”史玉柱说,失败可以让很多人少走点弯路。一个人倒下去之后,这个人的价值应该是增值的,因为教训能够使一个人成熟,成功能够使一个人头脑发昏,反而在逆境中做事是冷静的。

  “逆境的好处太多了!”史玉柱说,在低谷时,企业制定的营销方案比较客观,实事求是。史玉柱说,我们南京、苏州等苏南重镇被开发后,又在吉林、浙江、上海等省市开花结果,一个全国性的市场呼之欲出,到1999年12月,脑白金的月销售额就达到1个亿。

  逆境时也是总结经验教训的大好时机。以前巨人的规章制度有1尺多厚,但不实用,现在只有10页纸。珠海巨人失败之后,发现3亿多的烂账中有2亿是管理不善,根本原因是赊账给经销商而引起的。正因为如此,巨人现在明确规定,对经销商实行现款现结,对供应商和广告商也采取同样的办法。史玉柱说,可以毫不夸张地说,年销售100多亿的脑白金没有一分钱烂账。

  史玉柱补充说,生活在逆境中比生活在成功中要舒服一些——中国人有同情弱者的好习惯,处于困境时,没有执法部门不断检查,没有了拉赞助的不断敲门游说,没有……

  战略目标:巨人集团没有

  “巨人现在不给自己定战略目标。”史玉柱一语惊人。如今,巨人从来不给自己定什么远大的战略目标,例如几年计划,实现多少销售额,成为多少强等等。制定目标对企业反而是件坏事,人为地给企业定一个战略目标,逼迫企业和员工为了达到这一目标而工作和发展,就会使企业脱离了原先的前进轨道,进行扭曲型的发展。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上,如果定得不高无所谓,如果太高则会打乱原先计划,形成欲速则不达的局面。

  史玉柱说,巨人集团要求每个员工都必须把生产、销售、广告等战术问题做到最好。在某一个战役中恰当地运用战术,把每件事都要做好,比如投入产出比追求的就是最大化。企业发展能做多大就多大,听天由命,不必强求。

  聚焦:巨人再生的前提

  “一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因,最大的失败或者说对企业损害最大的,是它做了不该做的事。”史玉柱说,从前巨人公司以为自己什么事都能做,就广泛投资其他行业:药品、化妆品、服装乃至IT业,当时还成立了传销部门。但隔行如隔山,在自己不熟悉的领域投下棋子,肯定是要交学费的,结果绝大部分投资都亏了。“我现在带的领带还是那个时候投资生产的。”史玉柱指着胸前的领带自嘲道。

  “放弃和聚焦又是一对孪生兄弟,聚焦是巨人再生的前提。”史玉柱认为,巨人陷入困境是盲目发展多产业而导致的。在重整巨人的漫漫征途中,巨人学会了果断放弃。对付市场,不能平均用力,巨人还是选择保健品作为主攻方向。史玉柱说,经过探索,我们确认健康产业是巨人的主营业务,其中包括保健品,非处方药,这在相当长时间是巨人的主业。

  “在业务的选择上,巨人主营业务始终只选一个。”史玉柱介绍说,巨人集团投资时,始终遵循着下面原则:自己不熟悉的行业不做;不能发挥特长的事情不做;不是朝阳产业不做;没有专业人才不做;没有充裕资金不做。同时坚持两点,一是投资方面不需要投入人力;二是变现容易,比如参股华夏银行就是投资方面的尝试。

  史玉柱说,每天都有人来游说搞项目投资,但我们能少做一个动作就少做一个动作,因为动作越多,失误越多。

  史玉柱又说,在国内许多媒体及业内人士看来,中国的保健品容易启动,但往往生命周期都比较短。史玉柱分析,中国的保健品行业是非常难以启动的行业,而一旦某个产品打开了市场,将会至少持续5年以上。太太、昂立等都已有将近10年或10年以上的历史,青春宝甚至已经达到了20多年的“年龄”,“因为消费者是理性的,特别是在购买保健品方面,消费者更是挑三拣四,而这一点却为国内许多人所忽视”。脑白金也在市场上经历了5年的风风雨雨,然而在国内有点名气的保健品中,却是最年轻的一个。“5年的周期,能说短吗?”

  人才:不用“空降部队”

  企业的发展最核心还是人才,真正的人才是企业发展的关键。巨人在用人机制上不用“空降部队”,如MBA、海归派。史玉柱介绍说,这些人对中国的国情了解不多,每个企业又有自己独特的企业文化,要想完全融合很难。他说,这几年MBA或海归派运作管理大企业成功的案例很少。因为老总用了这类人,但中层如果抵制,被用的即便是高才,也无用武之地。如果让老总换掉所有的干部,他也做不到,所以还是不用“空降部队”为好。

  对干部要充分授权,要相信别人。珠海巨人集团在管理上很有一套,但很不实用,都是从教科书上搬来的,比如事前审核这一项,各地分公司请人吃饭在500元以上的,必须上报经批准后才能执行。史玉柱说,如今已把类似的权力早就下放到分公司,并与业绩挂钩,如今分公司在招待费用上,反倒比以前更为节约。只有干部受到充分尊重,才能提高管理效率。过去巨人月销售额达三四千万,在总部就有300多人,现在做到10个多亿,总部只有十多个人。

  人才激励机制也相当重要,像巨人每年在旺季有1万多人在销售终端工作,对他们来说,每卖一盒脑白金就提成多少钱,而对于中层或中层以上就应该把企业的贡献和激励机制集合起来。可以说,巨人员工固定工资在同行业中处于中等偏下,但浮动工资却相当多,员工拿的越多,老板越高兴,因为他对企业的贡献越大。

  在人才引进方面,巨人主张少引进战略人才,多引进战术人才,因为战略人才的谋略是看不见摸不着的,一味容纳战略人才,有可能让夸夸其谈者浑水摸鱼。史玉柱对人才因此有着独特的思考:少引进战略人才,多引入战术人才。战略人才多了,大家整天就会在一块夸夸其谈,不干实事。
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