商业丰满人性—4年里两次采访苗圩，让我再次惊奇于商业对人的神奇塑造力。4年前，苗圩面白持重，说话慢条斯理，字斟句酌，话语间多是理论和政策词汇，更像一个初遇压力的书生气官员；4年后，苗圩脸黑气闲，神情爽朗，有问必答，不回避任何问题，干脆练达，话语里很多国际商业用语，地道一个华人大企业家。

　　是什么改变了苗圩？

　　这4年，作为中国汽车业三大少帅之一，在汽车业风起云涌的全球化和消费化年代，苗圩肯定做了许多许多事。但是，检索这4年的新闻，东风比一汽、上汽两家的要少。苗圩4年其实只做了两件大事——再造东风并给它找到般配的国际买家。在同行谈合资搞并购推新品的热闹中，他寂寞地再造了“山里山外”的东风；等东风起死回生，他为东风找到了日产这个“最般配的”、迟到中国的战略伙伴，山里山外，整体合资。

　　不鸣则已，一鸣惊人，那是文学；“该做什么”（战略）比“怎么做”（管理）更重要，那是商业—业界已经有人在说苗圩是“中国汽车业的战略家”。

　　公司再造和跨国并购，都是“尖端商业难题”，在国际汽车界分别成就了一个个商业英雄。“蓝血十杰”和艾柯卡在50年代和80年代先后再造福特的故事，早已成为商学院的经典；奔驰-戴姆勒与克莱斯勒跨欧美的大并购，至今仍是海外商业媒体的封面主题。法国人戈恩神奇再造雷诺入主后的日产，甚至在骄傲的日本人中引起了“戈恩热”。

　　苗圩现在就处在“再造”与“跨国并购”的双重尖端上。而他的伙伴，正是这个已经经历双重考验的戈恩。

　　但是，不能说苗圩的再造和跨国并购已经完成—尽管东风已再造，与日产合资的新东风已经上路。中国其它汽车合资，主要是个别项目的合资新建，“白纸上画画”，合资公司一旦成立往往就意味着成功。而东风与日产的合资，是公司与公司的整体合资，实际上是一宗跨国并购，新公司成立，才意味着新一轮再造的开始。“跨国并购成功率并不高，最危险的是并购后的头6-12个月”。

　　4年的再造，只是使并购成为可能；并购完成，又意味着新再造的开始。再造—并购—再造，苗圩其实选择了一条见功很慢、风险巨大的道路。

　　不管多么艰难，我们有理由期待这两个再造高手，演绎出一起中国版的汽车再造传奇。