无论怎么看，仁科中国都是个“既大又小”的企业。在中国的诸多跨国公司中，“仁科”还只是个陌生的名字，但要提起它的总公司PeopleSoft，相信会让一些人为之侧目。作为排名世界第五大的软件公司，PeopleSoft（以下统称仁科）可是经常与Oracle、SAP以及Siebel等软件巨头相提并论。而在提供企业应用软件方面，PeopleSoft则是“榜眼”。在全球，它拥有八千多名员工。

　　但在中国这个勃兴的企业应用软件市场，仁科中国目前只有区区8位员工、5个客户和3间在盈科中心租用的办公室。

　　这已经让仁科中国的总经理庄国光很满意了。要知道，去年8月16日,这个语调轻柔的香港人走马上任的时候，公司只有他一个“光杆司令”，连一个办公场所也没有。

　　庄拒绝向记者透露国内客户的详细信息，但提及未来的市场目标，这位以文雅形象示人的经理人却显得信心爆棚—“两年内占有中国ERP（企业资源规划）管理软件市场的20%，五年后增长到40%。”

　　对接近于从零起步的仁科中国来说，这当然不是一个轻易的目标—强敌SAP和Oracle等早已在中国耕耘多年，而就像用友、金蝶、新中大这样的从财务软件起家的本土厂商，这两年在管理软件市场的嗓门也越来越大。

　　“理论上，将军没有开始打仗的时候，已经知道他是赢还是输了。”庄国光说。四十不惑的他喜欢流行的运动—打高尔夫GOLF；也喜欢柔和的流行音乐—爱听那英的歌，也爱听最近刚刚走红的新加坡歌手阿杜，但他最近最迷恋的可是一个流行了2000年的老古董—《孙子兵法》。“我一年来看了很多遍。我觉得仁科作为一个迟到者，非常需要灵活作战。《孙子兵法》上我看到，最重要的是打仗之前，先铺排好你的阵营。”

　　■□“兵非多益，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”

　　《孙子兵法——行军篇第九》

　　“SAP缺乏灵活性，Oracle只对挣到的下一个美元感兴趣。”去年4月9日，仁科 CEO康可为带着几乎所有的高层管理人员来到了中国，这位被《商业周刊》评为2001年世界前25名CEO之一的领导人，宣布正式进入中国市场，并且直率地对竞争对手进行了批判。

　　可在接下来的4个月时间里，仁科中国却一直空有其名，并没有任何正式职员。这几乎成了一个软件界的笑柄。直到庄国光从香港走马上任仁科中国区总经理，才结束了这种尴尬局面。

　　过程可谓仓促。仁科委托几个猎头公司在港台等地大范围地挑选总经理，正在BMC软件公司任大中国区董事总经理的庄国光有所耳闻，但是并没有毛遂自荐。在一家猎头公司数次邀请下，5月底庄国光才和仁科有了第一次接触，这时他有点动心了。

　　仁科的背景堪称光彩照人——在IT行业中，有十几年高速增长并且赢利的公司并不多。在人力资源和金融分析领域，仁科都处在领跑的位置。在2001年，它的收入为20.7亿美元，净利润为1.9亿美元，连续14年实现盈利。被《福布斯》杂志评为2001年5家业绩表现最超群的企业之一，同时被《财富》杂志选为最受尊敬的公司。需要指出的是，这个成绩单是在IT业整体大萧条的环境中取得的。

　　庄也比较满意仁科允诺的位置—从表面上看，庄是从BMC大中国区经理下降到了仁科的中国区经理，但在庄看来，仁科是国际上有影响的大公司，这样大型的公司在中国还没有分公司或者代表处，机会并不很多。庄承认，如果是一个在中国已经有根据地的大公司让他接手，他一定不会来的。但是仁科给了他从几乎“零”开始、自主选择市场策略和开拓客户的施展空间。庄当时想，如果5年之后，可以比较骄傲地告诉别人，这5年的成绩，至少有一半是自己的贡献。这种荣誉感和“准创业冲动”促成了他和仁科的牵手。

　　仁科也对庄国光非常满意—庄在BMC公司也是白手起家建立了销售和技术支持团队，并与主要供应商和经销商开展了一系列重要合作项目，使BMC在该地区收入3年内增长700%。这种强劲的开拓能力正是仁科需要的。

　　仁科的北亚区总经理魏思博说：“我们花了好几个月来寻找这个重要职位的合适人选。 庄国光拥有丰富的企业软件市场知识和中国市场的第一手资料，是这个很有挑战性的职位的最佳人选。”之后庄国光了解到，仁科已经在他之前面试了将近30人。

　　7月初，庄国光告别了心爱的2岁的女儿来到北京。不过，他这个新官上任没有点火，而是也静悄悄地做最基础的一件事—“找人”。

　　他来的前两个月，几乎都是在约见不同的人。包括要招聘的人，合作伙伴、潜在客户。不过，最重要的还是找到最合适的员工。

　　仁科没有打招聘广告，而是通过猎头公司找。庄认为“兵非多益”，有的公司一招聘人就是几十个上百个，不合适的再辞退非常影响公司形象。

　　庄告诉猎头公司，人员一定要有行业的经验，不能找刚刚毕业的学生，即使他们也非常优秀。3至5年才能培训一个人才，才能了解行业的运作规律、行业特点、行业的需求和难点到底在哪里。而现在仁科只能要精兵，必须是以前打过仗的。

　　这些人还要是适合创业的人，积极主动的人，有冒险精神的人。对看中的候选者，他总是鼓动他们希望投入和回报成正比的才来这里，这是创业。

　　庄很开心的是，上任一个月，他已经吸纳了两个销售、两个售前、一个联盟经理，一个实施，到2002年底更增加到8个人。这些人都是他从猎头公司推荐的40多位候选者中精挑细选的，有来自ORACLE、普华永道、康柏、IBM，有些是金融产业的专家，有些是ERP领域的顾问。

　　直到现在，招人仍然是庄国光的主要任务之一，他向员工允诺，2003年人数一定超过20人，这时候他们将会以搬家举行庆祝仪式。

　　■□“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。”

　　《孙子兵法——地形第十》

　　总是谦虚自己古文不好的庄国光把“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”这些话记得很牢。他认为，就算是百战百胜也不是名将，真正的名将，“谋攻”为战争艺术之最高境界；是一种战术，即不打硬战，以斗智之方式而屈服敌人。最重要的，就是知道自己的长处，不和敌人正面冲突，“不战而屈人之兵。”

　　目前国内市场上除SAP、Oracle等超大型的国际ERP厂商外，还有三大阵营：一是从财务软件转型的厂商，如用友、金蝶、新中大等，这些企业完成了资本的原始积累，优势在于拥有广泛的客户基础；从生产管理软件转型的厂商，如金思维、利玛等，这些厂商有MRP、MRPII的基础和优势，但是规模小；第三类就是一些新进入这一领域的厂商，如神州数码、东软等，这类厂商具有资本优势，通过收购、合作等方式进入企业管理软件领域。

　　但是在庄眼里，一切划分都很简单，它只有与老对手SAP、Oracle的竞争。他的目标并不是全部的ERP市场，而是高端的ERP—包括软件和实施500万元以上的ERP项目才是他们的销售对象。

　　作为一个迟到者，庄也恰当地表现出了谦逊的姿态—庄强调仁科的策略是“聚焦”。

　　“故善战者，致人而不致于人。”战争贵利于主动，避实击虚，要让别人跟着你的行动走。

　　他细致分析了对手后，选择集中在仁科最强势的两方面作为突破点，具体策略是在金融领域提供不同的产品方案、ERP、CRM、人力资源系统等综合解决方案；对其他跨行业的客户，全部以人力资源为主打。现在，全球12家最大的商业银行中有11家在都在使用仁科的解决方案，他希望利用仁科为多家金融客户服务的经验，建几个成功案例。在其他领域则用最擅长的人力资源软件赢得客户信任之后，再推行其他的产品。

　　“ERP行业里，口碑是最重要的。”庄国光担心的是只要有一个失败的案例，就会影响很多的潜在客户。所以他看到有些行业和项目竞争很激烈，有可能最后的结果造成客户不满意或者投诉的，宁肯不做。

　　为了赢得主要的潜在客户，庄国光10月份就举办了人力资源的研讨会，紧接着12月又请了120家主要企业和金融机构的主管参加“获得分析家预期——绩效与协同管理案例分析”的金融行业大型研讨会。值得一提的是，庄国光甚至不远万里将自己重量级的金融客户高层请到了中国演讲，都是全球最顶尖银行—澳大利亚联邦银行集团技术高级主管和欧洲丹麦银行的第一副总裁。当然，他还请来仁科以前的客户，包括山东电力、IIPC、中油国际(CNPC SE)和长天（eBis）等。长天集团的CTO杨淮在会上夸奖仁科的软件最特别的地方是可以适应企业的变化，就打动了不少新客户。

　　研讨会的效果很好，不过最让他得意是，2002年底，上海通用汽车购买了仁科的HR产品，成为庄国光上任后的第一位签约客户，成了他最好的新年礼物。

　　上海通用的人力资源系统从去年5月份就开始招标，竞争对手已经开始闻风而动，上海通用的生产线使用的是SAP产品，普遍认为他们会更有优势。而8月份，庄国光才有机会第一次见到通用的技术人员，介绍仁科的产品。

　　通用的技术人员看了几个产品后，觉得仁科的产品有很大的优势。庄不厌其详地告诉他们，仁科在HR管理方面有十几年的经验。从“人力资源”到“人力资本管理”的发展历程总结的经验都体现在产品上，“上海通用是很重视人才的，你们是这方面走得比较领先的企业。可以一下吸收国外最新的HR观念。”庄的游说果然起了作用，参加过人力资源研讨会后，11月底上海通用作了决定，另外3、4家先进入竞争的厂商败在了庄国光的手下。首战告捷。

　　■□“故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也”

　　《孙子兵法—军争第七》

　　尽管业内都承认仁科拥有世界上第一个也是唯一一个基于完全互联网架构的企业管理软件，产品够“酷”，但是完全基于互联网架构的产品也带来了一个新问题：因为整个系统在任何地间、地点都可以运用仁科的产品，所以仁科采取与众不同的收费模式——授权收费模式。

　　这种收费模式“依据企业规模以一定的软件许可费用向企业出售产品，不收用户数费。在产品上线应用后，逐年从企业增加的营业额中按一定比例收取提成。”仁科计算收费有两个标准，一个是营业额，一个是员工数量。这两个数量都是比较客观的。一方面很直接，另一方面不限制用户数，可以给用户最大的灵活度。关键在于，客户达成认可的前提是：必须承认IT技术在业务发展和赢利中的作用。

　　庄国光逐渐发现让国内厂家认同这个结论的确十分困难。他经常用一个简单来说服客户：很多ERP的收费，有的按照在服务器或者单机上的COPY数量来计算，还有很多是根据用户（USER）的数目，其实从另一个角度看，用户数也是和他们的业绩增长呈正比的。一个业绩上1000万的公司当业绩增长到1亿的时候，他的财务人员会增长多少？有统计大约也是10倍，而且他后期追加的拷贝和服务成本很多。

　　有趣的是，尽管经过计算，很多企业惊奇地发现按照仁科的模式他们这样得到的好处也许更多—灵活度很好，以后增加用户不必在后期再改投入更大，也不用再给仁科软件的费用。尤其是维护成本，因为不是单机，维护成本非常低，甚至只是传统的软件的1/10左右—但是，他们在决策的时候仍然因为这种新鲜的模式而犹豫不决。毕竟，从此后每年只要自己多挣了钱就要分给仁科一定比例，的确有些让人难以接受。

　　让老对手们幸灾乐祸的是，这意味着仁科不仅仅要说服顾客喜爱、认可仁科的产品，还要承担起让顾客承认IT价值的普及教育。对手们反击说，这种过于“激进”的收费模式在国内一定会碰壁，至少3年内不会被广泛接受。

　　庄国光遇到的另一个问题是，目前的趋势是厂家不但是一个方案的提供者，还是一个方案的实施者，而仁科的8名员工，虽然是精兵，但是毕竟只有不到10个人，而且主要进行销售和推广，实施就必须依靠合作伙伴或者渠道，但仁科的渠道建立也并不多。

　　庄国光坚持说，“我们的目标是在中国建立很

　　完善的渠道。可是我们也吸收对手的一些错误经验，就是我们不会找太多。”

　　庄和本地的集成商和咨询顾问公司了解情况的时候，对方都不约而同地谈到，现在竞争“流血太多”：一个项目除了要和不同产品的厂家打单之外，还要和同样产品的不同代理商竞争。庄也在报纸上看到了一些厂商抱怨，有的甚至同门竞争导致关闭。

　　庄相信，“上下同欲者胜”。 靠伙伴开拓市场，却不理其生死，不是仁科的做法，伙伴关系应该是互利的。庄国光承诺仁科的合作伙伴每个领域只找两、三家，不会找10家来冲击市场。好的厂家一定要带领合作伙伴一起成长。当然，目前他依靠的还是有过长期合作的IBM、KPMG（毕博公司）等老关系。

　　对庄国光来说，老板对他的评价在2002年是打基础，不用业绩来衡量的，虽然2003年最重要的仍然是打基础，但他的目标是发展伙伴关系，最重要的是建立起一个简单的客户群，最少增加十几个客户。这是庄国光给自己的任务，不是公司定的目标。打好这个基础，庄期待2004-2005年左右会有很高速的增长。

　　这位“孙子兵法”的信徒能够让仁科“后人发，先人至”吗？或许圣杯已经被庄找到。