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网友投稿:转型期民企发展的管理障碍与克服
2003年6月25日10:26   [ 刘海建 ] 来源:[ 搜狐财经 ] 机构:[ 南京大学商学院 ]

 一、案例:杨总的困惑—我国民营企业发展管理障碍的表现

  A企业是农药行业的一家著名民营企业。1990年,杨总毅然决定从机关下海,带领一帮亲戚在“一无资金、二无技术、三无市场、四无人才”的困境中开始艰难的创业历程。五年过去了,企业已经成长为一家拥有20亿资产的企业,2001年5月戴上了“国有企业”的红帽子,但仍然是杨总绝对控股。次年6月,公司进军资本市场,控股一家上市公司,目前企业A已经成长为一家巨型的跨行业的集团企业,企业资产近60亿人民币,可以说,A企业已经度过了发展历程中最困难的时期。然而,此时一系列的问题接踵而来,杨总坦言,目前正面临管理上的五大困惑:

  一是企业未来的发展问题。企业A①面临很大的不确定性:企业改制、国有资产管理体制改革、企业领导人的任命方式等。这使得类似A企业的未来充满了变数。如企业于2002年底实施MBO收购(因为戴上了红帽子,该企业也在改制之列),但不久前,财政部一纸禁令,暂停MBO收购,一切都来去匆匆,令企业感到无所适从。

  二是企业未来的继承人选问题。虽然该问题很敏感,但是杨总必须考虑该问题。现在年龄大了,杨总很想实现权力的顺利交接,但关键是交接给谁。按照我国的传统,权力的交接棒应该交给自己的亲属。但这种家族制的模式是否对企业未来的发展有利?而如果不利,又该如何改变家族制模式为现代企业制度的模式?对于这些问题,杨总心中没底。

  三是企业后继人才匮乏问题,目前企业处于新旧交替时期,企业最大的问题是懂实务、前瞻性、战略性的人才难以“顶”上来。正如有人打的一个比方:企业一切都是杨总说了算,其他人的能力与杨总差了一大截。这就象一辆国产轿车与进口轿车的关系,杨总驾驶一辆卡迪拉克,在高速公路上奔驰,其他人驾驶一辆富康车,在后面紧追不舍,然而不但没有追上,反而距离越拉越远。

  四是企业内部信息流动的效率问题。随着企业规模越来越大,企业内部信息流动的速度越来越慢,企业的核心能力被削弱,“大企业病”的特征越来越明显。企业初创时,杨总认识到了知识的重要性,与许多大学和科研院所合作,购买专利,并形成了良好的互动关系,许多专家、教授都在第一时间把最新的市场信息、技术前沿信息通过电子邮件反馈给杨总,杨总自豪地说:“整个企业实际上就是一个“虚拟研究型大学”,许多专家都是A企业的老师,而企业内部所有人员都是学生,包括杨总。现在企业做大了,信息流太大,以致于如何收集、整理信息都成了一门学问。而且,信息反馈慢,企业的海外业务发生后,过了三个月,企业才知道业务的具体细节,而企业的职能部门无法给以指导,因为时间太滞后了。企业感到对子企业控制力度减弱,并且力不从心。

  五是企业感情约束的边界问题。企业内部大都是老员工,企业一直强调感情留人。2001年有个湖南籍员工的老母亲生病,而该员工工作地点在上海,一时间该员工工作与亲情不能两全。于是,企业派专人携带一笔巨款到湖南当地慰问,令该员工无比感激企业的关心。此时,企业上下一度认为,感情的约束无处不在。然而2002年底发生的一件事令企业上下震惊:6名员工携带巨款1000万人民币潜逃。虽然最终罪犯受到了法律的制裁,但也令企业明白了:感情的约束作用也是有边界的。企业虽然一直强调人性化管理,但是感情的边界到底在哪里,没有人说的清。

  二、案例分析—中国民营企业管理障碍的本质与原因

  中国民营企业成长的过程中充满了成功与坎坷。一部分夭折了,如山东三侏、巨人集团、沈阳飞龙等都遭遇了事业发展中的“滑铁卢”;另一部分终于度过了最困难的时期,如四川希望集团、广东格兰仕、江苏的红太阳集团等。笔者认为,这些企业已经度过了企业生命周期中的导入期,正进入发展时期。也就是说,中国目前最成功的民营企业正在实施转型。

  然而,转型是痛苦的,必须要经过成长的“阵痛”。笔者认为,这在一定程度上可以认为是民营企业的第二次创业,第一次创业是指在导入期,企业解决了生存问题。第二次创业可以认为是要解决发展问题。这一步是至关重要的,若能成功,中国民营企业将走上快车道,与世界500强一争长短;若失败,将退出市场的角逐。这也是称目前我国的民营企业为“转型期”的原因所在。

  实际上,以上案例反映了我国转型期民营企业发展中所面临的管理障碍问题。这些问题不惟中国独有,即使是名列世界500强的企业,在其发展的过程中也曾经遇到类似的发展“瓶颈”。只不过由于我国特殊的国情,才使得我国的民营企业具有了自身的特征。A企业案例主要是从企业未来发展、企业继承人选、企业人力资源管理、组织结构与组织行为的角度分别进行阐述的,下面进行详细的本质与原因分析:

  1、企业未来的忧虑反映了我国民营企业面临的一个现实情况:以往民营企业为了拓展自身生存发展的空间,不得不戴上一顶“红帽子”,名义上成为国有企业。因此不得不面此后带来的一系列问题。决策层推出的国有资产管理体制改革是专门针对国有企业的,但是名义上是国有企业、实质上运营机制是民营企业的这类企业却是我国政策的“灰色地带”,而国内的理论界也没有对此做专门阐述。为了实施MBO收购,在A企业的案例中,杨总居功至伟,应该多拿一些股份。前不久,因为MBO收购造成国有资产流失,财政部又禁止了这一方式。笔者认为,MBO收购确实会造成国有资产流失,但是对于一般的民营企业来说,实施MBO收购是完全可行的。MBO收购关键是实施的对象与操作的办法,但我国的政策往往是“一刀切”,这使得类似A企业的民营企业的未来改制前景充满了风险,而民营企业家的未来也是很难预测。

  2、继承人问题表面上是继承人选的问题,但实际上是民营企业是否仍旧固守家族制、如何选择经营者的问题,在美国,经营者是通过经理人市场产生的。阿尔弗雷德.D. 钱德勒在其名著《看得见的手》中,论述了企业经营者的产生机理。当管理这个“看得见的手”的效率超过市场这个“看不见的手”的效率时,所有权与管理权两权分离成为可能。管理者的选择也就自然而然的解决。在这个过程中,资本市场起了很大的作用。最先在19世纪末的美国铁路行业,因为铁路的投资规模巨大,仅仅依靠企业的内部资本积累是难以解决融资问题,所以,原先企业的创立者必须通过资本市场来融资,引进机构投资者,在这种情况下,所有者的成分发生了变化,不仅包括原有的家族企业,还包括新的机构投资者。新的所有者成立股东大会,聘请职业经理人来管理企业。在这种情况下,所有权与管理权顺利实现了分离。对于我国的民营企业来说,不但资本市场不发达,民营企业很难通过资本市场来融资,而且很多民营企业已经有一定的内部资金积累,也没有必要来融资,笔者认为,短期内实现民营企业的所有权与经营权的两权彻底分离是不现实的。我国的经理人长期以来一直由政府任命,因此缺乏真正意义上的职业经理人。而且,政府信用制度、法律制度也缺乏职业经理人生长的“土壤”。考虑到世界范围内独特的华商文化,华商家族企业也有很多成功的。如香港的李嘉诚家族、台湾的王永庆家族等。所以,我国的民营企业作为家族企业,这种现象还将存在一段时间,企业的经营者短期内仍是从家族内部产生。

  3、第三个问题是人才培养问题。我国的民营企业老总一直感觉缺乏人才,笔者认为,主要的原因有三个:一是经营者很难放权。在企业创立时期,企业内部实行职能制管理,创立者包揽一切。殊不知,在企业规模小的时候,这么做能促进企业的效率,但企业规模一大,让创立者处理一切问题,必然力不从心;二是企业内部员工是企业的“元老级”员工,经过一番努力,企业才成长到今天的规模。但他们难于接受新观念,对现代的新的管理方法、管理思想一时又很难接受,企业整体的人力资源管理体系存在问题;三是我国的教育体系培养出来的大多是“考试型人才”,与时间相脱节,毕业生本身的期望值很高,在择业的时候不会首选民营企业。既具有理论素养,又具有卓越才干的人才又难以产生,从而使得我国民营企业的人才梯队出现断层。

  4、企业内部信息流动的问题实则与企业组织结构有关。民营企业创业都是实行职能制结构:企业的管理、财务、市场经营、人事等一切权利归企业一把手,这样企业做大之后,种种弊端就立即出现。欧内斯特.戴尔描述过这种当时美国这种职能制组织结构的致命缺陷:象河马一样笨重,它的头脑在匹兹堡处理所有事务,却无法告诉俄亥俄州的制造终端应该怎么做……企业的工程师完成了某些产品,企业的促销员却经常错过销售这种产品的时机……这种产品是可靠的,但外观是不可救药的 ……这些都是集权管理过重的大大小小的征兆②。笔者认为,这种常见的“大企业病”,在信息方面的缺陷表现在:(1)企业内部信息列动缓慢,导致决策延误,并且容易出现信息失真问题。(2)集权制企业不利于培养全面型人才。(3)企业壮大后,一个产品线经理要受到市场部、财务部、工程部、人事部等多部门的干预,易导致多头管理现象。

  5、第五个问题从员工个体行为的角度,来谈对员工应该是强调情感约束还是制度约束。这个问题与企业的生命周期有关。当企业处于初创阶段,许多人由于共同的利益、兴趣与爱好而一起创业。这个时候强调的是情感留人。企业创始人凭借个人魅力与能力能够把企业员工团结在他的周围。但企业发展壮大后,单纯强调感情留人不能解决一切问题。因为,从管理学的角度讲,人人都有自己的个人利益。在以前,为了企业的生存,个人利益可能强调无条件服从整体利益。但现在,在许多情况下,个人利益与整体利益常常是不一致的。这样,因为个人利益而损害整体利益的现象将变得极为突出。笔者认为,这实际上反映了一种民营企业的一种企业文化。在大多数中国的民营企业中,主要是一种“人治”型文化,具有该类文化特征的企业,必须有一个坚强有利的领导核心,维持此核心的主要是领导人的声望与成员的服从、忠诚。从该角度说,企业靠的是一种感情型的“人治”,来维持员工的忠诚度,但随着企业规模的扩大,各种新观念引入,员工的价值观变的日趋多元化。所以后来出现“携巨款潜逃”事件就变的不足为奇了。由此可以看出,“人治”型文化是有其脆弱性的一面,难以构成我国民营企业长远发展的基础。

  三、我国民营企业管理障碍的克服

  以上这些所说民营企业发展过程中所遇到的管理障碍与企业发展的阶段、社会背景、文化背景息息相关,同时在现实中又密切联系在了一起。要克服以上问题,必须做到:

  1、政府应该创造一个稳定的外部环境,为我国的民营企业提供一个稳定的预期。作为我国最具市场活力、最具有市场特征的部分,民营企业的发展需要一个宽松的政策环境,即在市场准入、融资制度、优惠政策的方面享有与国有企业、外资一样的“国民待遇”。其发展不仅仅靠戴一顶“红帽子”,一个稳定的预期也很重要,这样可以消除短期行为的出现,坚定我国民营企业做“百年老店”的信心。

  2、民营企业要多通过外部招聘引进外部人才,而非内部提拔。作为中国的民营企业来说,不可能象美国经历一个世纪的时间,顺利实现两权分离之后,在制度上自然而然的诞生职业经理人,目前最有效、最可行的途径是引进外部人才。而且,中国的民营发展到现在,存在着很深的组织结构“刚性”,必须引进外力,才能促进组织结构的创新。所以,引进外部人才不但是惟一可行的途径,而且是大势所趋。

  3、规范内部管理,对下属人员充分授权,变金字塔型为扁平型的组织结构。在传统职能制的金字塔型组织结构中,创业者总揽一切,随着企业规模的扩大,这将变得不现实;而下属人员很少得到锻炼,能力得不到培养,更重要的是,企业创业者难以从一般的日常性事务中摆脱出来,专门从事企业战略性的决策。当企业的组织结构变得日益扁平化后,比如实行事业部制或矩阵型的组织结构,企业创业者专门从事长期战略决策,而下层人员的自主权力增大,积极性提高,同时接触到第一线的市场信息,本事业部可以及时决策。这样层次少,信息也不容易失真。

  4、建立适应现代市场竞争的企业文化,从强调“人治”转向强调“制度”。人治型企业文化具有三个缺陷:一是企业领导人集大权于一身,必须保证所有决策全部正确,否则组织将走向崩溃,而这往往不可能的;二是企业创业者之后,很难出现一个气质、领导风格、能力完全一致的继任者,从而出现继任危机;三是在人治型的企业文化中,当企业做大后,领导层往往出现某种程度的权争,内部热衷于“关系经营”、“领导哲学”,企业家的主要精力被消耗掉了,无精力做好企业。而现代企业文化更加强调开放与合作。我国加入WTO后,人治型文化将失去市场,未来的企业文化更加强调制度。笔者认为,我国民营企业的发展历程大多忽视了企业的制度建设,这门课迟早要补上。我国民营企业文化未来的发展方向是强调制度,以制度来约束企业领导层与员工的行为。

  5、加强企业核心竞争力的建设,从强调“机会思考”转向“战略思考”。在民营企业初创时,企业家强调的是“抓住机会,加快发展”,该类民营企业成为“机会型企业”。该类企业存在很大的脆弱性。其最大败笔是过于强调外界环境的把握,而忽视了内外部战略的均衡。而外界环境是时时变化的,领导者很难保证不犯错。一旦犯错,民营企业将走向毁灭的境地。如三侏集团因为其产品遭到消费者投诉,企业就一落千丈;巨人集团因为卖楼花而中途现金流出现问题,企业就走向破产的命运。我国民营的生命力何其脆弱,一个小小的挫折就足以使其走向毁灭。归根到底,是我国民营企业战略观的问题,过于强调机会思考。笔者认为,民营企业要做成“百年老店”,必须注重核心竞争力的培育,从机会型思考转向战略性思考。核心能力即企业内部集体的学习能力,民营企业应该“咬住”核心能力这个核心任务不放松,苦练“内功”。

  注:

  ①A企业从性质而言,属于国有企业,但从经营机制上来说,确实地地道道的民营企业。在本文中,此类企业我们视之为民营企业。我国广东、浙江、江苏地区的很多私人企业都是此类企业。

  ②(美)欧内斯特.戴尔,《伟大的组织者》,中国社会科学出版社,1991年版。

  

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