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东软欲造300CEO
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[ 李卫国 ] 来源:[ 南方都市报 ]
  放下大刀阔斧内部资源整合的“手术刀”后,东软总裁刘积仁一直在为东软的国际化奔忙。日前,行色匆匆的刘积仁接受了本报记者的独家专访。在刘积仁的国际化构想中,他已经悄悄地把人力资源战略摆到了至关重要的位置上。刘积仁宣称,东软要自己培养出300个CEO级人才,让这个年轻的核心领导团队成为东软继续前进的推动力。

  记者(以下简称记):东软的数字圈地和国际化冲刺的一个直接后果是人员的急速扩张,现在已经有5000员工,到目前没有裁员的现象,是不是说明东软的人力资源还处在良性状况?

  刘积仁(以下简称刘):拥有5000员工,在世界上能排前50名,这是绝对大的公司。但东软的扩张是在紧缩政策下的高质量、有效的扩张。我们是不断的有计划有自信的扩张,而不是很盲目的扩展,所有的行为,都要在严格的质量标准约束范围内进行。

  当我们在大规模拓展日本项目时,我们感觉到了人力资源规模的不足。举例来说,我们做日本的项目,现在能做到每人每年3万美元,如果要做到每年5000万美元一年的话,大约需要1500人到1600人,而要做到公司产值(今年大约20亿)三分之一的话,现在公司的人力仍然短缺。

  记:值得怀疑的是,采用这样的人力资源策略是不是风险太大?

  刘:我觉得目前在支持我们业务发展方面,这样的数量并不多,最主要的就是人力资源合理的组织,关键是管理程度。最大的挑战是如何让这5000人在工作的效率上,在创造的产值、价值上,得到一个极大的提升。我一直考虑,找出300名年轻的管理干部,进行专门的管理训练培育,最终在东软内部培养出300个CEO级人才,让这个年轻的领导团队带领公司不断发展。这是我们今后几年要做的事情。

  记:大家都在讲国际化,东软国际化模型是什么样?

  刘:一个公司的国际化,并不是说在国外建立了分支机构,就是个国际化的公司,最主要的是在国际竞争中,能够获得自己生存空间和发展的能力。我们最主要的国际化概念就是:要有参与国际化竞争的速度、质量、概念和策划,包括人才、资源组织等方面,达到国际化优秀公司的水准。我们国际化是一种能力的延伸、质量的延伸、管理的延伸,而最主要的是你是否能够驾驭市场,否则到国际上只能浪费钱财。

  市场开拓逊于对手

  记:用友、联想也非常重视国际化,它们是不是会给东软带来威胁?

  刘:如果哪个公司说他没有竞争对手,我觉得他在睡觉。东软最可怕的竞争对手,并不是面前站着的人,而是背后还在努力奋斗的人,不声不响地参与竞争的对手。东软就是这样发展起来的,当年没有人把我们看作是竞争对手,今天,我们是他的竞争对手。

  东软的竞争优势是已经形成了一定的规模;有很好的资源调动和组织能力;有一个很好的、协和的、文化的团队。弱势是市场开拓能力较弱,和用友、联想等比较还是弱者。虽然在整体解决方案提供的质量、知识服务,包括技术上,没有谁比我们更强多少,但是用户的满意度还有问题。如果自己都过不了自己的关,就不要去和别人攀比。

  软件出口瞄准日本

  记:东软和日本公司合作较早,比如阿尔派、东芝等,东软对日本市场有何设想?

  刘:日本软件市场的规模是540亿美金,大约是美国的十分之一。目前,日本正进行社会的整体变革,其财政、金融和政府进行了大规模的改组,这些改组就产生了对软件的大量需求,就像美国当年解决“千年虫”问题一样,给我们承接项目,带来了很好的机会。

  记:您曾提出未来3—5年内,东软软件出口将从现在的10%提高到30%,对此有没有更具体的举措?

  刘:具体的做法是在大连建立起一个对日本的国际性软件基地,主要承担对软件人才的培养和对软件产品的开发工作。公司在整个结构调整的过程中,还会从内部把人力资源向国际化项目方面倾斜。目前我们已经有一个很好的开始,相信用五年的时间,我们在国际出口的业务方面会得到大幅度的提高,这个额度还可能不仅仅是30%。

2002年9月4日14:47

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