|
3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会”在人民大会堂召开。全国人大常委会副主任顾秀莲同志出席了会议。此次会议由中国企业联合会、企业家协会会长陈锦华主持。搜狐网对此盛会进行图文直播，敬请关注。
提问： 在企业咨询过程当中发现一个问题，刚才几位老总讲到创新需要系统考虑，包括产品创新，包括市场创新等等。创新发展在做，我们感觉创新过程当中怎么来处理好各个部分人的关系，这是一点。研发人员和市场人员的能力，我到一个企业他们开发高新技术产品，因为它研发过程很长，过程很艰苦。一个新的产品，确实很难的。他们企业里面给营销人员很高的待遇，提成奖比较多。结果就发现，很有意见，我们好容易开发出来，奖金得给你们拿走了，请几位老总能不能谈谈这个，在物质利益上，企业是一个整体，利益分配上确实是一个比较难以量化的，或者怎么保证这两个问题。 主持人： 如何协调生产和研发营销的关系。 李建新： 分配的问题确实是企业非常需要面对的问题，是一个非常棘手的问题。这里边与我们过去长期形成的分配制度有关。过去我们有一种概念，分配要向一线倾斜。大家很容易想到生产企业一线可能在企业，像我们长丰从职能转变有一个过程。从我们拉开分配的差距，把你完成的任务量和你所创造的价值首先挂起钩来。不但是你干了八个小时的活，你干了八个小时的活，你给企业创造多少价值，首先把这个体现出来，我觉得通过这个分配一个最关键的问题，让人家能干，而且干得非常辛苦，我就应该得到更多的报酬。研发人员CAD设计很轻松，你做出一个东西来，好像可以多拿钱，你付出的劳动力没有我的大，这是在企业中经常碰到的。通过价值量的体现，通过价值的体现把这种分配的差距拉开了。比如像我们长丰的分配制度是体现四个倾斜，第一，是向科研人员倾斜，第二个是向营销人员倾斜，第三向重要的管理岗位倾斜，第四就是向重要的技术操作岗位倾斜，这样四个。这样差距就拉开了，这个岗位不是干了多少，而是这个岗位给企业带来多少效益。比如说我们的研发人员他开发一个新产品，前不久我们拿了四百万元奖励我们的研发人员，最高的30万、20万、10万，大家感觉他应该得，为什么，因为他开发的新产品，由于一款T型车，这个车，一个产品，这是去年新增的利润是七千万元，七千万元奖给他四百万应不应该，这样大家想通了，这样的话，他的岗位工资可以定得比较高。像一般的辅助岗位，有八百块钱一个月的，我们的工程技术人员，高级工程师起点工资就是四千五，工程师起点工资是三千五，这样差距就拉开了。营销人员根据你的营销业绩，有的营销人员一年拿到十几万，这种价值的比较，真正实现分配的比较合理化的，企业一般很容易想到一分配苦战类型，向一线倾斜，很容易造成这样一个误区，关键是要看创造的价值。 郑明身：在市场经济条件下是市场认可的价值，国有资产流失，因为你不按照市场的价值承认它，它当然就流失了，你堵也堵不住。 姚季鑫： 国有企业分配也不是简单的理论，我们一定要按照现在中央提出来了要混合经济，销售人员按照民营企业干销售经理一百万，一百万了我就包给你，坏帐形成了，我首先冲一百万，创造各种效益考核以后，我给你算，该拿多少就给你了，这样国有在市场这一块完全跟民营企业、外资企业一样接口。内部由于我们不搞一股独大，采取按劳分配，岗位工资。技术人员拿项目，带项目，去年干了一个，技术人员进去干也有风险，也要把你的股份，把你的房产、现金压进去，也考核，你干好了，你照样三十万奖他，干不好，对不起，也是要进行奖勤罚懒。这样职工也想通了，全厂有创新大会，工人有奖，干得好也奖励你，有一个项目干好了，两万块，最后就打破了工人技术人员、干部这种矛盾，你有本领，我给你机制，你都可以有所作为，但是关键还是看你自己是不是去创造，我们鼓励大家都要创造，创新的总和是创造的问题。所以我们分配中也实行这种创造，这种创造以后，活力是非常之大的。我们为什么一下子搞一千万，他们说干出不可思议的东西，把人的积极性激发出来。 主持人： 开发跟销售的激励方式可能还不是很一样，可能各有特色吧。 提问： 前一段讨论创新的时候，得出来一个结论，创新是一种手段，不是目的。我们前面说的创新是手段，不是目的。我想请问李董事长，一个比较实的问题，刚才讲的也是比较虚的。长丰集团去年汽车销售量多少？利润是多少？你们短期和长期的目标是什么？关键是怎样用创新的手段达到这个目标。 李建新： 长丰去年是一万五千一百一辆，占了我们国家越野汽车市场的42％。今年我们的计划是3万，要占到市场份额的50％。确实像你说的，创新不是目的，企业发展才是目的。这里边有几个方面，一个从我们的体制上面，我们仍然在不断地在变革。再一个老的国有军工企业，现在我们也进行了股份制的改造，我们也有下面很多的子公司，有各种不同的合资，产权形式，像我们有的子公司跟民营企业一起设立的子公司，有跟外资一起设立的，有股份制的公司。这样一个机制体现出它的活力，在这个机制上面我们还将继续让它的那种资本国际化，我月的这是一个方面。 第二个，在我们的内部的这种激励机制上面，刚才我说了，尽管这方面有所改革，比较倾向于合理，但是也还有不尽人意的地方。比如像我们老企业老员工比较多，老员工比较多，老员工受过去的教育也是比较多的，他经常挂在口头上说的一句话，不管你说干什么东西，他遇到困难了也好，你让他在竞争当中被淘汰以后，他有一句话，党教育我们要依靠组织。也就是说观念的更新，它不是一朝一夕的事情，而是一个长远的事情，只有通过体制，通过机制，或者观念不断创新，才能促使这个企业，始终能够有一种活力，也就是说体现它的竞争能力。我不知道能不能说明这些问题？ 提问： 我提一个问题，机制创新，包括刚才讲的对有突出贡献的人给予几倍几十倍的奖励，现在大家都比较好理解。和它相配套的也有一个人员的竞争上岗的问题，真正让有才能的人到关键的岗位去拿几倍几十倍的高薪，创造更多的效益，这个问题比较好理解。但是作为一个国企，特别是作为老的一点军工厂，就相当于三线工厂，就是说被移到后边比较艰苦的地方厂，它自己在一个比较艰苦的地方，什么东西都是大而全、小而全全有的。几乎就是说，离了这个企业以后，周围就没有一些必要的经济发展的条件。这里边就面临一个问题是什么呢？竞争上岗相对应有一个退出机制的问题，我当工人，我有可能当一个技术员或者销售人员，但是当销售人员有一个退出的问题，退出机制的创新上，退不出来怎么办？比如说小一点的企业，民营企业，外资推到社会上就完了，或者新的企业，对于老的企业，除了火葬场什么都有，像这样的企业创新怎么做？我不知道该请哪位回答。 李建新： 我可以这么说，这个问题上面，我们只能说现在是这么做的，但是我不认为它是最好的办法，什么办法，老人老办法，新人新办法，就是这么一个说法。老人老办法，过去这些老人，即使他在竞争中下岗了，还得把它养起来，新人新办法，从进入这个企业第一天开始，就说白了，说明了，我们按照新机制的办法，这一点我觉得不一定是最好的办法，我们现在在这么做的，好像对于促进新的机制的形成有一定的好处，起码不会出乱子。 姚季鑫： 最重要的方法就是创新的办法，原来是岷州的巍山镇，小社会，最困难的问题就是发现性解决它。收购兼并，我们收购的国有企业，1500人，一个没有下岗，我们不断发展，原来七十多万吨，现在一千多万人，原来国有企业富余的人，现在还不够用，人家到处高薪请我们这边人当顾问去，我认为这也是一个观念创新的问题，我们搞企业怎样变废为宝的问题。 郑明身： 退出机制一种安置型，老人老办法，带有一定的安置，不能不考虑他后半生的生活。还有一种就是创业型，你给他创造条件，这几年在电视广播上看到好多下岗人干出下岗，他怎么下岗了，并不是说他原来不行。 姚季鑫： 我们想办法让他到城里边，原来小花园在山里，也不错，我们搬出去，我们叫农村包围城市，走出来以后，都解决了。 李建新： 老人老办法，这是中国国有企业固有的问题，国有企业这些老的员工在他能干的时候他获取是很少的，对国家贡献是很大的，现在干不动了，如果是竞争下岗，你还采取一种不妥善的办法，我觉得不太合适。 提问： 关于管理创新的问题，大家都集中讨论了，专家和教授，包括几位老总都讲了，我想提两个问题。一个是创新的话，一定要结合企业的实际，根据实际来进行创新。但是有一点，我感觉，有一些企业，创新出成果，但是自己本身都没有进行长久的保持，这个事情如果在确保本企业长久地持续下去，这是一个。我记得自从全国管理创新一到九届，现在九届了，我记得原来好像定植管理也好等这些事情，有些没有很有效地在本企业坚持，都丢失了，这是一个问题。我想请几位老总谈一谈。 第二个，我感觉创新企业一把手非常关键，只有一个优秀的一把手，才能领导企业创新这一块发挥作用是非常大的。如果从制度上来保证企业创新管理不断持续永恒地运作，而不是说一把手一更换，到时候创新的问题就随之中断。 姚季鑫： 创新是企业的生命源泉，原来搞得好的企业，是不是永远就一劳永逸了呢？它是不断要创新，不断要自我否定的过程。一国企比较好的，他一满足了，过去的成绩变成今天包袱了，它不顺应变化的形势，再去创新的时候，它的企业就走下坡路了。 第二点，要让企业活力要持久，在于建立企业文化。让整个企业的素质提高，让我们这个企业能够适应整个新社会、新世纪这样一个发展，我认为才能保证企业长久不衰，这是我们做企业领导最最关键的问题，也就是保证我们企业创新能够永远不干枯，永远能够有活力，企业永远有生命力的根本问题。 主持人： 企业家创新很重要，同时又提制度很重要，不能企业家很重要，因为各种各样的原因，换了人，马上又变了，注重一种延续性。你看看这是什么关系呢？ 朱亚晶： 我们公司在这个方面的做法是这样子的，就是说我们首先有一个观点，企业需要不断地创新，但是同时企业的创新也是有风险的。作为一个公司来讲，在制度上面，作为创新更多的不是体现在制度上面，是企业的氛围，一个文化。企业的职工愿意去创新，或者他能够给你不断地去创新，要有这种氛围，换句话说职工连话都不敢讲，他怎么能谈得出来创新呢。我们公司一方面大的创新，比如说在整个经营方向上，包括在市场战略上面，在企业的经营发展的目标制定上，企业的经营的产品的选择上面，这些是一个公司几位领导来决策的。但是底下的，一般的管理上面的问题，技术上面的问题，甚至到车间里面一些问题的解决等等，这些充分发挥职工的积极性。我们每个月会召开一次管理的分析会，同时每个月会召开一次技术的研讨会，这种会议公司原则上，我们老总一般是不参加了，参加了往往职工愿意讲，不参加大家讲，讲完了以后形成一个意见，我们再去实施。我们公司领导班子平均年龄31岁，最大的就是董事长，53岁，剩下像我甚至比我还小的，在于这个过程当中跟职工不断学习和互动，我们没有太多的经验，依靠职工不断给我们提供经验，这是一方面。另一方面，企业职工能不能给你创新，很重要的就是企业职工的素质和能力，我们公司特别注重对企业职工的培训，提升他自我的能力，一方面提高管理的能力，你说管理创新，你连管理基本概念不知道，你怎么创新，你所谓的创新只是非常狭窄的那一方面，另一方面企业职工综合能力，提高职工的水平和素质，这样的话，才能够更加促进企业的创新的活力。 主持人： 现在的问题有一点复杂化，要有企业家创新，还要有创新的制度，创新还要有文化，这就是比较复杂的一个概念了。 姚季鑫： 要把市场经济的特征要体现在我们的文化制度中，就是优胜劣汰，就是竞争机制。我们现在三狮，有些干部，每年末位淘汰制，末位淘汰制你坐在那儿不是铁交椅，不是我不创新我不去干我可以混下来，无功就是过，你就下来。很多工程技术人员想拿高薪这个位置不是固定的，我们也创造公平竞争环境，公平竞争氛围，包括我董事长、总经理，现在企业制度了，总经理干不了，你得走人，当这个公平竞争机制形成了，创新的基本制度就具备了。71年我在上海，我父亲一个同事在金山，他说日本人很辛苦，在船上，晚上12点钟、1点钟还在干活，我们71年、72年工程技术人员做木匠洗尿布，为什么，日本人如果在那里两年没有成果拿出来，那就你就下去了。这对于国有企业也好，对整个中国企业形成创新源，我认为形成公平竞争的机制，我认为是很重要的问题。 郑明身： 创新像张教授说的涉及到内容很多，关键是两个，一个就是竞争这种客观的环境，像微软，微软棒不棒，如果没有竞争，过两年也是落后了，企业是这样的，人也是这样的，必须得有一定的竞争。咱们要解决能上能下，能进能出，能高能低，真正变成我们现实的制度，还需要一定的文化，这两个是相辅相成的。 咱们这次讲六个，咱们到海尔去，海尔介绍它的发展历史，一开始就是海尔梦。看了那个录像，海尔梦，给人印象特别深，一个企业，企业家，包括他的员工，他没有高的精神境界，没有追求，就是靠外边的机制，那还是低层次的，还是应该两个相结合。 主持人： 还有什么问题？ 提问： 我来自安徽合肥新长江集团，是一家民营企业。我想今天在座的大多数是国营企业，谈的问题都是国企问题，我想提一个国企和民企比较关心的问题就是企业战略的问题。我们在研究企业战略时候发现企业战略是虚无缥渺的，研究未来趋势和变化，战略问题，特别是国企以及我们的战略，国家制定计划，我们民企遇到的战略问题认为比较深奥的东西，特别是认为在企业创新上一讲，企业创新要在企业战略大题目下进行才进行创新。我想问，企业战略是什么概念？企业战略创新主要考虑哪几个方面？ 郑明身： 我想战略它有它严格的定义，也有咱们平常日常的形象的说法。战略归根结蒂，要按日常生活语言，就是要明确一个企业发展的路子。因为任何一个企业，它都希望自己能够由小到大，由弱到强，由自己出生的这个地方走向全国走向世界。你怎么才能够实现自己的愿望，这个路子怎么走，我觉得这就是战略。这个比较具体化了，具体到企业，要依次解决几个大的问题，就形成了一个战略方案了。首先得确定这个企业干什么，你是干摩托车还是干水泥，我定了要干摩托车，紧接着就是资源，你干摩托车需要这个需要那个，我资源怎么弄，怎么获取，通过比较快的途径资源能够越来越大，反而后边一系列的问题，慢慢就形成了一个整体的战略了。 主持人： 我给你推荐清华大学刘冀生老师专门搞战略的。 提问： 我非常赞同朱总讲的，怎么提高员工的创新能力，非常注重培训。我想请教一下，怎么确保培训的效果。 朱亚晶： 我们公司里边培训上面，我们公司是一个很年轻的培训，我们培训分为两大类，一大类跟岗位非常结合的，岗位技能和岗位提高的培训，这是一般的操作人员以及技术人员，每年必须要有多少学时的，这是一方面。另一方面，每年的评定工资以及岗位升职的时候有一定的要求，我们说工人，工人从一般的操作人员变成主要的操作人员，我们公司主要的操作性质不同，有一般的操作人员，有辅助的操作人员，达到一般的操作人员工作相应达到了，必须经过相关的培训，相关有哪些科目，作为一般的职工必须参加，除非你要辞职。还有一类就是管理类的培训，作为管理人员这一块，不管是想成为我们公司的中层干部还是想成为车间里的管理人员，首先一方面要有培训的规定的培训的科目，这都是比较详细的。我们一直在公司里推广，任何一门课鼓励所有的人参加培训，比如我们今天商战略管理，战略管理对公司中层以上的干部来上的，这种课请了中国科技大学商学院的教授来给我们讲课，请了安徽大学商学院的教授给我们讲课。一般的工人，你不用来了，你听不懂你来干什么，不是，我们一直鼓励，我们一直希望通过这种方式，鼓励你去参加培训，培训完了去考试，考试完了以后达到相应的水平，为以后的加工资升职的条件，鼓励我们员工参加培训。 还有一块，就是几位专家讲了很重要的就是竞争。你不参加培训，你可能每年别人都上去了，你下来了。去年我们公司机构调整，公司领导班子减掉五个人，公司的职能部门从14个变成7个，公司的中层干部从24个变成14个，这些人哪去了，到车间去了。公司的班子人员，有的到了部门当了主管，有的到了一般的管理人员，有一个前提是说，我们是一个年轻的公司，我们基本上不存在老同志……不存在这个问题，有这个激励的机制，有了竞争的机制了，逼着他必须去学。 提问： 以上咱们关心的问题都是局限在企业成本创新、技术创新，甚至关心员工的创新，以及培训创新方面。我想关心一下，企业，特别是老总，国有企业在制度创新方面是有一个什么样的展示？我指法人治理结构方面的创新。关于国有企业法人治理结构创新是非常复杂的问题，因为在座几位老总可能是总经理，最多是董事长，涉及到你的老板，国有资本的代表者对你企业机制方面的，特别是企业法人治理机构方面的问题，非常复杂。我的问题非常简单，李总、姚总、朱总，作为您本人有没有对你的老板希望在机制上进行创新的渴望或者要求。 李建新： 我曾经跟有的同志谈到过这个事情，说到国企非常难搞，大家说你这个国有企业还搞得不错。他说你们那儿用你的努力在证明一条失败的定律。我说你这话怎么讲？你在用你的努力，证明这样一种不合理的体制，虽然我没有细想，我也不好说赞同不赞同。但是我觉得，企业改革也好，改到难处是产权，改到痛苦是人员。作为我们国有企业希望有这种变革。 姚季鑫： 我认为这个问题也是一个创新问题，我现在认为，普遍地认为法人治理结构就是一个模式到处套，是教条的。我们中国创新最重要就是要实事求是，小平讲的。比如说，相对垄断的企业，比如说实话、电力董事长总经理，决策层、执行层、监督层要很分明，要分开的。所以这样做了以后，有一个什么好处呢？本身这些东西都垄断了，没有高度竞争的，你说得算了，市场不是这么激烈的，你什么形式都能做，只要能形成这三个决策层清晰就行了。还有一种就是家族制，我们很多民营企业，家族制是不是就是办现代企业制度，办那个不就完了，有很多家族制干得也很不错吗，因为它符合它的实际情况。还有像我们三狮，我们现在是党政军一个人，当时他们说姚总你要分开来，我说也可以的，但是我提一个建议，当我们竞争非常激烈的话，国有企业弄得不好，总经理是省委管的，董事长也省委管的，党委书记也是省委管，非常激烈的时候，你要做决策，你说一个建议，他说一个建议，商量来商量去，等到统一，完了，市场都没有了，所以在这个时候，可能相对统一一点，更好，所以我讲的意思很简单，就是什么样的现代企业制度都要根据你企业所处的环境要决定，不要搞一刀切，搞一刀切就不是问题。 朱亚晶： 我很庆幸，我们这个不是国有企业，我们一开始就是有限公司，一开始是外资和国内的一家合资了，我们进行股份制的改造，我们有六个股东，我有六个老板，每个老板不同，其中有三个在北京。我们这个公司通过发展会，今年有望上市。实际上我们一开始按照现代企业制度模式运作的，我每年最颤栗的时候就是开股东大会，包括开董事会。到现在我都记得，我当这个公司总经理聘了才两年多的时间，不是很长，第一次开董事会，股东对我做经理报告的时候，已经到了挑剔你的标点符号了，就可以想象，我们的股东，我们的老板对于我们的工作审查到什么程度，我们很简单，每年开股东大会，讨论今年的方针目标，我们今年应该赚多少钱，总经理如果赚了这么多钱，拿到多少万，如果赚不到这些钱怎么办，再不行就下班了，一般就会股东大会，一般就是我们自己经营，我们自主权利比较大，我们大的决策我们职责分得比较清楚。 主持人： 我用几句话来总结一下小节一下，我的体会吧。这一节讨论是不是这么几点，创新不是为了创新而创新，它是在企业处在外部市场竞争高度竞争的压力条件下企业必须做出反应，我想这是一点。我们不是在家里头拍着脑袋想着怎么好玩的事情，你不创新就死亡。 第二点要把外部的创新机制要引到企业内部，要有股东大会的机制，要有企业内部竞争的机制，我想把外部引到内部，这是一个内部机制。 第三点，办好这个企业，必须有好产品，好品牌，好市场，同时要有好的人员，人员里边要有好的制度，好的文化，人里边还特别强调企业家，内部的点搞好，要做专做精，这是创新的方向。 第四点，创新创到企业外部那里，一只眼睛看内部，一只眼睛看外部，看外部，看经营的合作者，包括政府的资源，包括外部的资源，经营伙伴的资源，甚至还有到竞争对手那里。 企业管理或者管理创新已经发生重大的变化，这个变化就是在国际化、信息化的条件下，我们从企业内部的管理变成了一个供应链的管理或者全球供应链的管理，从内部也转向外部了，我觉得企业管理创新内涵也有了重大的转变，通过这个讨论，是不是有这样几点，我们今天的话题恐怕仅仅是一个开始。这一节就到此为止，谢谢各位嘉宾，谢谢所有在场的朋友们。
|
