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如果我们来到2003年中粮高层新年目标工作会议现场，可以看到周明臣正在做他的总裁工作报告，我们听到了这样的字眼，“8年再造一个新中粮”，“实现净资产值翻一番”，“核心是让中粮的发展从‘跳高’到‘撑杆跳’”，“我们的工具需要从单纯的商品经营改变为资本经营与商品经营的结合”。 这个目标让大多数中粮干部听起来都吓了一跳，面对大多数人的惊愕，周果断地说：“不要再讨论这件事的意义了，我们只讨论这件事的可行性。” 在2002年当选“最受尊敬中国企业家”时，他得到了这样的评价—世界的眼光、忧患的意识，独到的改革手法。 很中肯。做为这个大型国有粮油企业的一把手，周明臣肩负着很多。十几年来曾经和中粮比肩却安于现状的大多数国企已经像恐龙一样逐步消亡，而另一部分在不断变革中幸存下来的，引领它们的人也许已无处可觅。 周的经验有很多，比如要把自己的想法变成大家的想法，要善于借助团队的力量，他认为来自中粮员工的支持是他11年来改革能够成功的根本。 他很善借力。1998年中粮登陆香港资本市场，借此，周拥有了改革中粮的一个主要推动力。有人形象地说：“两个上市公司就像两颗棋子，把中粮一体化这盘棋下活了。” 周明臣说，企业就是“适者生存”，当外界环境发生重大变化的时候，重要的并不是你要多么强大，而是你能够适应。在中粮的11年可以说他只做了一件事，就是改变中粮这只巨大恐龙的命运。 2003年中粮的干部会议间隙里，周和他的管理层一起玩沙狐球，力小了到不了得分区域，力大了又过了。周有感而发，“国企改革就像是玩沙狐球，最重要的就是用力的平衡”，颇具意味。
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