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黄光裕  资本游戏  国美 黄光裕  资本游戏  国美 黄光裕  资本游戏  国美
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  【编者按】: 17岁的黄光裕到北京创业,从1987年北京珠市口路边一间电器小店,到2003年177.9亿元销售额的民营连锁企业,国美的年均增速是50%,日均5000万元。国美的崛起,是中国流通企业的一个神话。国美模式的出现,标志流通零售业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调。然而在资本急速扩张的今天,用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”,与供应商之间形成一种良性博弈关系,对国美来说已是放在眼前的重要课题。
国美
   从1987年北京珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店,到今天在京、津、沪、冀乃至香港等地拥有150余家连锁商城;从2000年30.2亿元的销售额,到以大于50%的年均增速增长到2003年的177.9亿元,日均5000万元,国美的高速发展创造了中国的连锁神话。[评论]
三鹿
国美发展史上有三个关键点
  首先是在1993年将北京的几家门店"国豪"、"亚华"、"恒基"等,统一为"国美",拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础,黄光裕可谓是国内企业家中最早有"品牌意识"者之一。
  第二次,在1996年下半年,以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起,国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力,他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌,几乎在一夜之间,所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在,国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。
  第三次,是在1999年,国美走出京城,开始全国性的跨地域经营。从天津开始,上海、成都……一路攻城掠地,迄今国美在全国40多家城市有了自己的"势力"。 [全文]

国美“屠刀”初起

   1986年,17岁的黄光裕跟着哥哥黄俊钦,揣着在内蒙古攒下的4000元,然后又连贷带借了3万元,在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫"国美"的门面,那是一座二层小楼。先卖服装,后来改卖进口电器。
   1992年,珠市口100平米的"国美电器店"早已发展为大型电器商城,同时,黄光裕在北京地区初步进行连锁经营,将他旗下所持有的几家店铺统一命名为"国美电器",就此形成了连锁经营模式的雏形。[全文][我来说两句]

磨刀霍霍

   凭借着遍布全国的近200家门店,国美织就了一张"零售大网"。拥有这张网,黄光裕就拥有了足够的资本挟"价格"号令诸侯,将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此,黄光裕也就被众多厂家形容为价格"屠夫"或"杀手"。 [全文][我来说两句]
黄光裕的商业敏感及敢于创新的个性:
国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。
得益于快速扩张的业务模式:
几乎每一个月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。同时,国美电器的商品种类也不断扩展
坚持了"薄利多销"的商业宗旨:
黄光裕扩张,所用手段并不复杂,是他一贯持之的"薄利多销"政策:以比对手低得多的价格去吸引消费者,迅速占有市场

换人如换刀

   和"价格杀手"的称号类似,国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美,机构调整几乎每半年就要来一次,国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露,不光二级公司,各三级公司的总经理,也均由其亲自任免,"对于每一个我看重的人,我都会调他到我的身边工作一段时间,可以互相熟悉。[全文] [我来说两句]
国美
  国美的崛起,是中国流通企业的一个神话。让我们看看国美是怎样合纵连横的。国美模式的出现,标志流通零售业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调。[我来说两句]

国美再掀并购狂潮

  国美“吞并”武汉中商
“国美成功阻击永乐,并购中商家电,将使其在湖北的实力大大加强,同时也为其巩固华中市场取到至关重要的作用。”[全文]
  收购易好家合
国美全面接手易好家——国美电器通过与中国建材集团充分协商,收购了中国建材旗下的深圳易好家商业连锁有限公司的全部股权[全文]
  与黑天鹅亲密接触
国美全面接手易好家——国美电器通过与中国建材集团充分协商,收购了中国建材旗下的深圳易好家商业连锁有限公司的全部股权。[全文]

六轮战略整合

1.实行采销分离
  将国美的采购与销售分离,黄光裕此举的目的:一方面是要使部门之间的分工更加明确,从而使销售工作更到位,使采购工作更专业化;另一方面是使采购与销售之间有一个制衡,避免部分的权力过大。[全文]
2.划分A区、B区
   即将国美的全国业务划分成两个区域实行“块状”管理,每个区各自进行其采购、销售等业务。当时A区所负责的范围是东北、华北、华南,B区负责的是华东、西南、西北、华中。[全文]
3.成立五大中心
   将原有的A、B区合并,在其上成立了五大中心——财务中心、销售中心、采销中心、行政中心、客服中心。 [全文]
4.采销再次合并
   五大中心进行微调,将采购中心与销售中心合并起来,成立营销中心,营销中心负责国美的采购与销售,其实是国美采销的再次合并。[全文]
5.大区管理模式
   国美基本上采用了“块状”的区域管理模式,即将公司架构根据地理区域划分为东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区,由大区统一管理区域内的各个分公司。 [全文]
6.跳出家电圈
  国美目前已经与全国1200多家不同业态的商业企业签约结成联盟店,其中包括餐饮、休闲、家居、家政、教育、保险、商业、金融等多个消费服务领域。国美想跳出家电圈内的恶战,寻找有国美特色的营销。[全文]

合纵连横 密谋新型厂商联盟

  与厂商结盟
厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面求得更进一步发展,也就是品牌加规模的合作—通过国美的品牌帮助所售商品的生产厂家树立品牌、提高销量,让它向规模化发展;而厂家也应该让商家树立品牌,并在销售厂家产品的过程中获得其该获得的利润。”[全文]
  国美永乐30亿联手
北京国美鹏润大厦和上海永乐浦东康桥路店进行商务谈判,准备共同拿出30亿元现款签订一个包括彩电、手机、数码和冰洗产品在内的高额采购订单[全文]
  “染指”他业“野心”初显
他旗下的国美电器除在全国推行“会员制”外,还联手全国1200多家各类异业联盟店,打造“无所不包”的全员式会员俱乐部。[全文]

国美
“操盘手”黄光裕
国美的类金融生存
  由于拥有全国性的销售渠道网络,国美能够如同银行吸收存款一样,可以通过“账期”来占用供应商资金,将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。
  盈利模式:吃供应商
国外零售商盈利模式主要是“吃差价”,即通过扩大网点规模和提高销售规模,逼迫供应商降低采购价格,通过压缩成本和费用,获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。
  渠道价值:国美的聚宝盆
相对于“吃供销差价”的盈利模式蕴藏的集约式增长特征,“吃供应商”盈利模式相对较为粗放,但也正是这种粗放式特征使得渠道价值成为国美“吃供应商”的核心基础。
  争夺终端 巩固渠道价值
由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性,因此国美存在强烈的规模扩张冲动。
  供应商资金支起国美的连锁王国
财务数据显示,国美没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主,因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。

  零售+地产:黄金搭档?
正是由于国美占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望,同时也存在强烈的多元化冲动,其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业,典型的代表就是房地产业。[全文]

国美
  电器零售、房地产、资本运作一直被认为是“国美系”三大产业链条。黄光裕在接受记者采访时曾说:“如果我的企业只做电器或只做房地产或只做资本运营,我就不可能取得一种长远、大规模的发展。靠单线,是不行的。” [我来说两句]
国美
国美电器累积超额回报率
国美
鹏润房地产
国美
国美系旗下投资公司主要财务指标
电器零售业务可能亏损
   “北京国美”属于“国美系”电器零售业务中的优质资产。若根据“北京国美”2001年4月当月损益简单推算,将当月销售收入和净利润乘以12个月,全年估算的销售收入和净利润可分别达到49.44亿元和1.30亿元。然而,大大出人意料的是,“北京国美”在2001年和2002年连续亏损。国美系”整体电器零售业务的盈利状况也不容乐观。在负债率并没有明显提高的情况下,扩张所需资金从何而来呢?[全文][我来说两句]
房地产业务回报惊人
   与国内房地产行业上市公司平均水平相比较,“鹏润房地产”的净资产回报率和销售收入利润率都高出数倍,而且净资产回报率高出倍数更远高于销售收入利润率高出倍数。在资产负债率并未相差太多的情况下,“鹏润房地产”净资产收益率高出同行业数倍,是否缘于无偿使用了外部资金呢?…[全文][我来说两句]
投资公司或充当资金周转工具
   “鹏润投资”、“鹏泰投资”和“国美投资”的注册资本依次为2.7亿元、5000万元和1000万元。三个公司的经营范围主要是项目投资管理、投资咨询、房地产信息咨询等项目。从北京市工商局提供的营业额、税后利润以及资产变化等数据看,这三家公司本身开展的经营业务非常少。“鹏润投资”的资产增加很可能是来自于旗下的其他投资项目所带来的投资收益 …[全文][我来说两句]
  “国美系”电器零售、房地产和资本运作的公司存在很多难以理解的疑问。如果没有合理的理由来解释这些疑问,我们可以作出一个大胆的推测:“国美系”的整体电器零售业务可能在2003年以前获利状况不很乐观,但实现了一定的经营规模,带来了巨大的现金流,其中一部分资金通过系内的投资公司,以往来款的形式转移给了系内从事房地产的公司无偿使用;房地产业的高回报带来的收益又流回电器零售业,为其不断扩张提供了资金支持。但是,到2004年以后,这一模式被打破,因为此时黄光裕已经从资本市场高额套现,可以通过增资的方式直接对房地产公司提供资金支持,电器零售业务在上市后卸下了往来款的包袱,并通过资本市场融资实现了高速扩张。[评论]
国美
   在国美发展初期,企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气,血腥之味,这种勇猛对于创业企业是有益的,但是对于做到一定规模的国美企业,它的可持续发展需要一种人性化的管理。…[我来说两句]
外部竞争 强手如林
   从现在的规模看,国美毫无疑问是国内家电连锁的第一把交椅,但它与第二名的差距,并不足以让它能够安心睡大觉。苏宁、永乐、五星、大中等,一个个后来者对它的市场"虎视眈眈"。苏宁在深圳上市了,永乐、五星也都以每年翻番的业绩在成长。永乐携摩根斯坦利的5000万美金的投资强势而来,而且传闻它将会在海外上市。苏宁在它的华东市场扎下的深根,这是国美所撼不动的。苏宁在南京的一个旗帜店能做到单店营收8到10亿,可见其在当地顾客心中的品牌认知度,国美只能望其项背。[我来说两句]
内部管理:不安内岂能攘外?
   黄光裕在国美有着足够的权威,他是这个"国美帝国"的君王。员工在谈到黄时,更是轻得连大气也不敢出。黑社会老大式的企业文化显然不是一个现代化企业管理合适的文化。 国美是一个十足的家族企业管理模式,黄光裕的家属们多在公司担任高层管理工作。国美的企业风格是重"勇猛"而轻"谋略",重"人治"而轻"法治",重"控制"而轻"指导",重"惩罚"而轻"奖励",重"服从"而轻"沟通"。公司可持续发展需要一种人性化的管理,这种管理做得好,要"取悦客户,取悦员工",但是现在的国美,仍然是"单赢"思维占主导……[我来说两句]
我国家电零售业烽烟四起
几大巨头竞争加剧:
许多门店的开设是基于竞争的需要而非市场的需要,有些店只是靠收取企业的进场费和各种杂费来维持,甚至亏损。那么,这种无法产生利润的规模究竟可以撑多久?如果能够撑到竞争对手倒下,自己当然可以完成惊险一跃。但如果撑持不到这一天,这种高歌猛进式的疯狂只会带来灾难。[评论]
“盘剥”供应商 零售业危机四伏:
国美与供应商之间也屡屡发生“冲突”。某家电企业的品牌经理告诉我说,他们企业到国美的一个区域分部谈判进场事宜,双方一时没有谈拢,国美就在一夜之间,在全国范围内将他们企业的促销员清理出场。对于这种霸道作风,他们深恶痛绝!国美长期这样做下去是非常危险的,有可能酿成巨大危机。[评论]
国际零售巨头觊觎二三级城市家电市场

按照我国加入世贸组织的承诺,国内商业领域的过渡期将于今年12月11日结束,届时对外资商业的准入将基本取消地域、股权和数量的限制。从明年起,外资将被允许开设全资商业企业并深入中国二三级城市甚至农村市场。[评论]
国美
  现在断言国美的未来,为时尚早。但德隆、科龙以及更多的企业都证明了一个规律:企业盛极之时,可能就是其衰落之日。今天的财富明星,明天沦落何方,世人只有拭目以待了。
  但作为企业,却不能作壁上观,必须不断求索成长、强大之路。越是强大的企业,越要思考长远的经营战略,并在组织的设计与管理运作上下工夫,如履薄冰,如临深渊,庶几方可做到永续经营。否则,马失前蹄,衰落也就是一瞬间的事了。
  但愿这只是杞人忧天,有谁不希望优秀的企业基业长青呢? ……[我来说两句]
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