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麦当劳:寻找流着番茄酱的加盟者
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[ 韩晓静 ] 来源:[ 中国经营报 ]

  比起IT业的风风雨雨,麦当劳股票下挫的幅度、关店数量、裁员规模都并不值得大惊小怪,但似乎不能这样看待问题,因为“麦当劳叔叔”一直保持着成功者的形象,当榜样出了问题,引发的思考就更人为地复杂化了。

  做不做特许?———会做,但会非常谨慎

  无人知晓麦当劳何时能够真正走出阴影,不过相对于美国公司的萧条景象,麦当劳中国公司可谓生意兴隆。今年8月份,中国饭店协会给中国餐饮业500强企业排定座次,北京麦当劳荣膺榜首,显示了麦当劳在中国的勃勃生机。现在麦当劳在中国70个城市拥有500余家餐厅,依然保持着在中国每年新开100家以上分店的发展计划。因此,预计此次麦当劳全球关店不会涉及中国地区,中国麦当劳有望成为麦当劳全球降价风暴中的安全港湾。

  11月20日,在一个慈善捐助仪式上,麦当劳中国发展公司华北区董事总经理赖林胜针对目前中国内地尚无一家麦当劳特许经营店的问题说,“现在这一经营方式正在筹备之中,并且实行的机会非常大,正与内地政府就此模式磋商,以争取政策上的更大支持。”据了解,麦当劳可能明年正式在中国推出特许经营业务。在前不久结束的连锁经营大会上,麦当劳首次向外界公布了其初步加盟条件———加盟者投资金额不少于30万美元,其加盟形式是将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造为加盟店。

  据有关资料介绍,如果麦当劳在中国开展特许经营业务的话,麦当劳希望找到具备下述几个条件的加盟者:高尚的操守;曾在该市场工作;认识该市场的文化以及习俗;愿意接受为期约12个月时间的受训;拥有管理经验;可以在特许经营组织胜任;投资金额不少于30万美元。

  “麦当劳若在中国内地实行特许经营,其准入门槛与国外有无区别?”对此问题,赖林胜说,将与国外大同小异,而且相信内地有很多做生意的人,其实力会达到麦当劳要求的标准。

  不过,这种看似开放的条件其实是很苛刻的。记者曾听到一个资深的麦当劳管理层的说法,“麦当劳要找的加盟者,一定是血液中流着番茄酱的人”。另据消息透露,麦当劳可能会在海外选择合适的人选。

  该不该提速?———市场不同策略不同

  对于在同一品牌下的各地麦当劳来说,它们所处的发展阶段大相径庭,因此扩张的速度也会相差甚远。

  麦当劳在中国处于高速发展期,而在美国本土及欧洲、非洲等地区,麦当劳出现的业务收缩可能是其过于成熟之后的正常现象。

  股票下挫,经营不善,这或许意味着现任总裁格林伯格快速扩张政策的失败。格林伯格1998年上台以来,为了满足麦当劳在全球的扩张速度,一改强调监控的作风,开始致力于与特许经营商们建立比较松散自由的关系。在他的努力下,特许经营店占了整个麦当劳快餐连锁店数量的3/4,他们拥有了比以前更多的自主权,包括市场营销到具体菜单项目的决策。虽然在数量扩张上取得成效,但问题也接踵而来。麦当劳的顾客满意度直线下降,市场占有率也有降无升。问题的根源在于格林伯格弱化监控,与特许经营商们松散自由的关系,动摇了麦当劳这一品牌的立足之本———著名的“S(Service服务)”、“Q(Quality质量)”、“C(Cleanness清洁)”经管理念。眼前惨痛的结果证明:麦当劳不能丢了它的传家宝———“麦当劳标准”。

  中国麦当劳似乎还不存在盲目发展的问题,麦当劳在中国一向表现谨慎,甚至无意与老对手肯德基较量。在北京,麦当劳的布局和占位还不输给肯德基,但在很多地区,麦当劳会明显处于劣势。这当然与二者进入中国的时间和扩张策略有关,肯德基的特许加盟已经在三线城市蔓延,而麦当劳的特许加盟至今还没有掀开盖头。

  该不该创新?———标准之上,创新不是主流

  易中创业的总经理宋新宇认为,麦当劳不是靠“创新”来发展的企业,麦当劳成功的关键点在于一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。促销花样虽然必不可少,但并不是主流。

  理实佳讯咨询公司一位专门从事特许经营咨询顾问也同意这一观点,但他同时指出,麦当劳在特许经营运作、企业文化、产品定位和区域扩张等方面的确显得有些保守。在中国,麦当劳与肯德基的竞争越来越激

  烈,但双方都还没有采取降价策略的情况下,竞争主要集中在产品、营销和服务等方面。

  在产品方面,肯德基的本土化似乎做的更为地道,今年更是加快了步伐,从春天推出的中式米饭,到早餐粥,番茄蛋花汤,中国功夫越来越炉火纯青。而在经营和服务上,9月3日在北京亚运村的首家汽车穿梭餐厅更是让肯德基赢得了眼球。

  与此相比,麦当劳显得过于“踏实”了。在麦当劳,每推出一个新品都非常慎重,要经过报批、实验、试点等多道程序,从而造成反应速度慢,这是由于麦当劳太强调标准的原因。这样做一方面表现出对消费者的责任感,但另一方面显得贴近市场慢。有专家分析,标准的确会阻碍快速反应,这两者之间互相制约,“但究竟利大弊大,难下结论。”

  当然,麦当劳的谨慎更多的是考虑到品牌的价值,“如果一个企业创新过多的话,可能说明这个企业有更多的不成型的东西,在管理上处于混乱状态。而在麦当劳这样的跨国公司,尽管没有太多的创新,但能学到许多相对成功的东西,这在饮食行业尤为重要。”一位专家这样评价,尽管麦当劳没有给予太多的创新,但其团队的合作精神、大家庭意识、服务意识、价值观念都能让你获益匪浅。

  无论如何,中国市场对麦当劳而言是成长型市场,发展肯定重要,标准维护也不容忽视,“应拿出1/3的精力做标准维护。而美国市场已经非常成熟,最重要的工作是如何维护那些已经开的店和老客户。”

  背景

  11月8日,全球第一大快餐连锁店麦当劳表示,为降低成本与提升业绩,公司决定关闭10个国家共计175家营运不佳的连锁店,全球裁掉400名到600名员工,并退出位于中东与拉丁美洲地区等3个国家的市场,整个调整计划将于2003年第一季度完成。这是麦当劳两年来第二度大规模的关店,以及五年来第三度大规模裁员。麦当劳去年曾关闭全球163家分店,裁员700人。

  在纽约证券交易所挂牌上市的公司股票应声而降,跌幅一度高达13%。最后低收于17.79美元,全天下挫8%,成为当天道·琼斯成分股中下跌幅度最大的一只股票。而在过去6个月时间里,麦当劳股价已经绵绵阴跌了37%,市道低迷可见一斑。

  麦当劳最近的日子却越来越不好过,其第三季度营收大幅下滑11%,是最近8个季度里第7次出现负增长。麦当劳在10月份的全球销售收入达35亿美元,比去年同期增长2%,但在其两个主要市场———美国和欧洲市场的销售收入却分别下降了0.6%和2.2%。

  

2002年12月2日16:19

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