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李勤:联想的“总理”
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[ 华章 ]
  不熟李勤的人都觉得他像个本份的工会主席,神态安详,有亲和力,但谨言慎行、亦步亦趋。在联想众多大型活动中,李从来不会被过多的聚焦。在联想的新老明星中,李并不抢眼,但稳如泰山。

  实际上身居联想控股常务副总裁和神州数码董事局主席之位的李勤也是一位语震四座,京片子倍儿亮、口才了得的人物。近期其在深圳就媒体关注的神州数码公司治理问题,滔滔不绝大谈2小时,对于任何提问都信手拈来,深入浅出,在一清二楚的数据和幽默诙谐的例证周旋中,思路纹丝不乱。其与柳传志言词铿锵、不容置疑的风格不同,更平淡稳健,但殊途同归,二人都善于抓住要害,极具号召力和煽动性,散发出老姜弥辣的厚重味道。

  联想的创业史没有远离“一个好汉三个帮”的朴素道理。李勤即是柳氏传奇中重要的搭档。据说,李勤和柳传志的友谊始于上个世纪70年代。从中科院计算所到创建联想,李勤始终与柳传志并肩而行,成为一直战斗到今天的联想元老。目前这份几十年的友谊已是纸短情长、硕果累累。

  李勤常被外界誉为联想的周恩来,联想的每一次变局都有其与柳共谋大计的影子。李感觉敏锐,1994年主张联想应由“大船模式”转变为舰队模式,事实证明这一转变促动联想的高速成长。1997年李又主导联想集团在大陆和香港两地业务的整合。1999年牵头ERP项目,为联想进军电子商务打下了基础。联想分拆后,神州数码董事长之责落在李勤的肩上,可见柳传志对其的信任和看重。

  而李勤只戏称自己为联想的“不管部长”。“别人不管的人事我都管。”李将自己的“不管业务”分成三个层次,一是有人管而没管好的事;二是有人管好而需要宣传的事;三是有人摔跟头,并在公司内引以为鉴的事。正是这个不显眼的不管部长充当了联想加速过程中不可或缺的润滑剂。

  在李勤眼中所有的管理只有一个字——“度”。 在公司或组织的治理结构中,永远会存在“度”,不同的时期、不同的公司有不同的做法,但掌握度永远都是领导艺术的核心。何为合适的度?李勤对度的把握经过了时间的历练并成为一个掌控“度数”的高手。他认为联想初创时期面临集中使用资源的问题,绝对权力在“中央”,上层和下层的权力划分问题就构成了度的核心。而在事业部构建中,处理公司利益与实际经营运作的各事业部之间利益又变成度的重心所在。从制订战略到具体的经营推进,几乎每个细节都需要把握度。在渠道建设过程中,给客户制订多少信用额度最合适?决策流程怎样才会提高决策效率?只要把度琢磨透了,经营管理中的任何关系都会理顺。

  联想及神州数码已完成了董事长和CEO的完全分离。李勤认为董事会必须从管理型走向治理型。他用六个字总结他的董事长经验:不越位也不缺位,不越位要求董事长的重要职能就是监督,而不缺位则要求董事长既使被称为橡皮图章,也要做一个明明白白的橡皮图章,利用监督流程为公司发展增值。作为给郭为打分的人,李勤对神州数码的新答卷非常满意,2001年神州数码位列代理分销、系统集成软件销售和网络产品国产品牌第一名。李勤自信有实力的公司会走到IT的又一个春天。

  李勤认为在联想的继承问题上,外界多看到了杨郭二人的幸运,但很少注意到二人在联想经历了14年的考验才走到今天。联想年轻人都必须接受责任心、上进心和事业心的三心的长期考验。李直言:联想不要求员工个人效益最大化,一个团队就象一个木桶,个别木板太长或太短,都不能使这只木桶盛更多的水。联想独特的建班子、定战略、带队伍的管理要素中无不渗透着度的奥妙,正是这种合理的度带来了联想的潜力。
来源:[财经周刊]
2002年6月7日15:48

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