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中国日化行业备受瞩目 传化-花王联盟出水
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[ 王锐 ] 来源:[ 经济观察报 ]

  宝洁和联合利华等国际巨头在大城市风光无限的时候,纳爱斯等国产洗涤用品已经垄断了广大的农村市场。农村市场将成为洗涤用品市场上土洋品牌重新洗牌的一个关键筹码。在中国表现不佳的日本日化巨头花王放弃独资的原则,甘愿在合资公司传化-花王公司里放弃控股地位,显然是看中了这个民营企业在农村市场上的地位

  洗涤品农村市场恐生变中国日化行业备受瞩目的合资项目——杭州传化-花王有限公司于上周一宣布成立。日本最大的日用消费品企业花王集团和浙江民营企业传化集团正式联姻。新成立的杭州传化花王有限公司总投资近4000万美元。

  农村市场将成为洗涤用品市场上土洋品牌重新洗牌的一个关键筹码。花王放弃独资的原则,联手传化,目标直指的就是传化原有的销售网络——广大的农村市场。

  花王错过了高端市场

  在宝洁和联合利华几乎已经把城市市场悉数瓜分完毕的时候,花王还在犹豫要不要把更多的新产品引进中国,当它今年刚刚在中国设立中国总部的时候,才发现,城市高端市场已经没戏了。

  花王的CEO后藤卓也一度表示“虽说不能无视巨大的中国市场,可如果贸然地投入,产品收益就不能确保。”

  宝洁的洗发水、香皂、洗衣粉等一系列产品早已经在中国市场上遍地开花,尽管花王公司的产品达600多种,但到目前为止,中国市场上能看到的,除了碧柔洗面奶、诗芬洗发水等少数产品,花王在中国目前所做的产品,只限于洗面用品、洗发水、洗衣剂等几种产品,市场营销也不很积极,花王的标志的曝光率远远低于其竞争对手宝洁。

  直到今年,花王似乎大梦初醒,斥资3000万美元创建了花王中国股份公司,并将其在中国境内的三家企业纳入统一的管理之下。同时,该公司宣布今年将在世界成长最快的中国市场投入33亿日圆2750万美元的广告开支,以刺激其产品在中国市场的销售额成长。2005年前将其在中国的销售额提升一倍,至20亿日圆。

  但事实情况是,在城市市场上,宝洁的产品遍地开花,已经占领了60%的市场份额,以高端市场为主要增长点难度已经非常大了。并且,在应对世界经济萧条的过程中,花王早已经改变了做高端产品的定位,通过不断降低成本使利润率提高。他们曾向媒体表示,要让花王的利润再上升的话只有增产,也就是说走低端市场。

  农村市场也爱品牌

  到了中国以后,正好发现中国的市场站在一个十字路口上——在城市做得很好的宝洁和联合利华在广大的农村市场上却是束手无策。而农村却是一个充满机会的市场。因为农村消费者的观念正在发生着一些变化。

  零点调查公司的一项调查显示,越来越多的农村消费者开始关注品牌。57.5%的农村消费者日常消费的洗衣粉是雕牌,还有相当部分用的是奇强等本地品牌。

  而众多的本地品牌在洗涤用品市场上的占有率却是很高的。各个地方的地方品牌在洗衣粉市场上几乎占了垄断地位。雕牌、奇强、立白这些在城市不起眼的品牌在农村,利用刷烟囱广告、秧歌队送产品等省钱又省力的土办法已经占领了农村的大部分市场。和跨国巨头招募高学历的市场营销人员、事事讲究品质不同,这些企业仅用很小的成本就把销售渠道建立起来了。

  浙江传化这样的民营企业甚至还擅长利用农村的“大卖场”——批发市场来分销自己的产品,他们的营销人员大部分是当地土生土长的,非常了解该怎么跟市场里的批发商打交道,而跨国企业的营销人员要融入批发市场素质不太高的人群,起码要付出一些学费才能搞清楚对方的信用状况怎么样,会不会逃款。所以,批发这一块,跨国企业几乎做不了。

  因为跨国企业的管理成本等问题,奥妙和汰渍洗衣粉即使再降价,也比国产洗衣粉贵出50%左右,价格问题更成了跨国品牌进入农村市场的天然障碍。

  一位曾经帮助宝洁公司做过农村市场推广的业内人士透露,宝洁前两年专门为推广农村市场而设的农村事业部在最近已经被撤消了。

  农村市场,是跨国产品的一个巨大空白,想在洗涤和日化产品领域重新洗牌,这也是一个巨大筹码。花王选择了熟悉农村市场的传化作为他们进军农村市场的拐杖。

  传化遭遇纳爱斯进攻

  而对于被花王选中的浙江传化,早年依托绍兴的柯桥轻纺城市场做化学助染剂起家,从1993年进入日用化学品领域,并且凭借在批发市场的良好网络,迅速将传化品牌渗透到了浙江和华东大部分不发达地区。传化商标被认定为“中国驰名商标”,市场占有率在华东至今仍有8%。

  然而,这两年传化在洗衣粉和洗洁精这两个主要产品上正经历着一次巨大的冲击波——同在浙江的纳爱斯的低价攻势。作为国有企业的纳爱斯,用大投入的方法降低雕牌洗衣粉的价格,虽然行业内部都质疑它这样不计成本的低价策略是否会有利润,但它还是义无反顾地把宝押在了上市融资上,把低价进行到底。

  这种策略让传化这类民营企业感到吃力,因为它们不能为了陪纳爱斯们玩低价游戏而做亏本生意。据了解,传化在去年已经压缩了产量。因为现在一袋350克的传化洗衣粉比雕牌可能要高1-2毛钱,但此差额是盈利的底线,不能再压了。

  要让闲置的部分生产线重新运作起来,必须在价格之外另想办法。

  “中国的品牌有农村的渠道,但没有好的产品;国外的品牌有好的技术,但没有农村市场。我们在找一种结合点。”传化日化部的营销经理俞顺红这样说。因为许多农村消费者反映,现在的国产洗衣粉虽然垄断了农村小店,但洗涤能力不一定很好。俞顺红想从这里找到一个突破口。

  其实,传化这次和花王合作的目的,就是要在维持现在产品低价的情况下提高产品质量,据说,传化的技术人员和花王的技术人员商量了以后,已经找到了这种方式。

  除此之外,传化还是想借洋品牌在2块钱洗衣粉的农村消费者中创造一点时尚的感觉。上海迈迪咨询公司的一份分析报告显示,只要价格足够低,农村消费者肯定更愿意接受国际品牌,因为奥妙洗衣粉的每一次降价,销售量都会有大幅的上升——农村消费者也喜欢用那些广告打得多的“外国名牌”,关键是价格。

  借助洋品牌和好产品,传化希望可以跳过雕牌的低价泥潭,绕到竞争对手前面去。

  一场合资的博弈

  然而,这次民企和外企的合资,双方也将进行一场精彩的博弈。

  花王的股份少,在企业中的出资也必将少,所以就可以低成本进入这个网络,他希望的是通过抽取产品技术的使用费来实现低成本高收益。而传化希望利用花王的技术和开发能力,研制出洗净力更强的洗衣粉,让消费者能够接受他们比竞争对手贵出的几毛钱。

  在花王之前,传化曾放弃了与宝洁的合资计划,因为他们就是不想做OEM工厂,不想放弃控制权和品牌。这次与花王的合作谈了两年,最终取得了在合资企业——杭州传化-花王有限公司的控股权(65%),并且由双方共同出资,购买传化现有的固定资产和品牌等无形资产,看起来是完全占据了主动。

  但合资公司成立以后的运作方式目前还有变数——花王方面表示,能够给这个合资企业提供的主要是花王对产品的研发和改进技术,传化方面承认,这种技术将是有偿使用的。也许会采取每生产一袋洗衣粉收取一定费用的方式,生产出的产品将打传化-花王的共同品牌,但具体的方法还未确定。

  可以说,在这个合资企业中,日方垄断了技术,中方垄断了渠道。这有点像百事可乐为合资企业提供可乐原粉的合作方式,前段时间百事可乐合资厂商和原粉厂的风波,让人不得不想到,中方面临的是在市场渠道建立之后,核心技术提供方提高技术使用费的风险,而日方则要提防的是合资厂翅膀硬了以后,掐断销售渠道。

  现在的合作方式谁更占主动,目前都很难说,这两家在中国洗涤用品行业中都不很强的企业的联手是否能够脱颖而出,很大程度上,取决于两家合作的进程是否能够时常保持平衡。

  链接

  市场消费背景

  2020年中国城镇人口将首次超过农村人口,达到50%以上,也就是说,农村人口将从现在的70%下降到不足50%,这意味着20年内将有两成的农村人口农转非,这部分人将逐渐模仿、跟进城镇人的日常消费模式,他们的品牌意识将更容易被培养。

  铺货影响品牌消费

  当向农村消费者询问其“购买洗衣粉、洗发水、搽脸油之类的日常用品时的主要考虑因素”时,他们对产品质量和价格的考虑明显高于其他各项因素,排在第三、四位的分别是产品购买的方便性和品牌的知名度。

  尽管农村消费者在选择产品时,仅有不足三成会考虑产品的品牌知名度,与城市消费者相比,这一比例无疑是偏低的。然而,他们经历了品牌意识从无到有、从淡漠到关注的飞跃,我们有理由相信,未来20年,随着农村人口的城镇化,将有更广泛的人群加入到“品牌关注者”的行列。

  

2002年11月11日13:19

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