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南海民营经济标本式人物罗苏再次上路
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[ 袁卫东 张雪梅 ]
  浓缩40年的图景“民营企业未来怎么发展?”

  8月的一天,罗苏在北京拜会他所敬重的吴敬琏时,忍不住这样倾诉心中的苦闷。罗的身份是广东兴发创新股份有限公司董事长,一个规模已达到10亿元级的民企。尽管吴的名头已不必赘言,但吸引罗到来的,主要是吴敬琏一直作为中国民营经济坚定支持者的执著和信念。年已60多岁的罗约请吴出山到南海,为南海民企创立品牌发出呼声。

  罗苏是南海民营经济的一个标本式人物。在乡镇企业的“旗帜”下经营40年之后,通过1999年“拍卖式改制”,他才摇身一变成为私企的老板。其40多年的经营活动,贯穿了南海从集体、国有经济最终走向民营经济勃兴的整个历史。他所参与创办的集体企业有许多已经封存在往事之中,但这个人最终穿越了漫长的体制陷阱,最终在兴发一个亿元级以上规模的企业的历程中完成了双重的转换:体制的和身份的。

  罗身上聚集了那一代企业经营者曾经拥有的特点:出身贫寒,早年没有什么像样的教育,但在机会牵引型的发展潮流中,锻炼出非凡的把握机会的直觉,朴素实用的本土化经营哲学,充满自我的积累、朴素的赚钱要求,没有品牌的过度操作,借用资本市场“圈钱”的游戏等等。在南海超前容纳民间经济的乡土环境中,他们获得了空前的成功。

  但一段“蜜月”式的起飞之后,他们与南海共同面对困境,寻找新的动力、新的视野。品牌,上市,与跨国公司的合作,国际化,这些可能对南海民企有些陌生的字眼正在走进他们的命运之中;这是一场前进的运动,但的确充满更大的风险,因为,他们的命运第一次可能不再完全由自己掌控,要在远远超出南海的空间和能力体系上达成。

  年已60多的罗苏再次踏上这些变革的鼓点,或许这些已经是他这一代南海企业家难以完成的任务,他能再次成功吗?从厂长变成老板1998年,是罗苏迄今长达40多年企业经营史的真实分水岭,在1998年之前,他一直都是集体企业的厂长。据说,在1988年叶选平主持评选的广东最优秀50个“企业家”中,罗是硕果仅存的人物。

  在南海经济,以“集体”的标准身份扩张的时期,罗苏开始自己的职业生涯。自此,他所从事的行业五花八门,但直到80年代创办兴发铝材以前,这些短缺时代的众多商业机会,都没有能演变为真正的企业成长。这就是为什么我们看到的罗苏最终生存在一个铝材企业,而不是什么家电企业、酒业公司等等。

  1961年,南庄公社建了一个酒厂,罗苏被任命为厂长,当时他21岁。这个共有九个人的工厂,年产值达到十多万元。罗苏和职工的工资都是每月26元。

  1964年酒厂倒闭了,原因是社员没有太多的粮票买酒。罗苏又担任公社一个酱油厂的厂长。生产的酱油主要销往北京和东北,原料所需的黄豆则主要是从东北购进,由粮食局统一到东北购买,然后再卖给他们。这个共有25名职工的厂,年产值七八万元,厂长和职工的工资是34元。这个厂到1972年由于黄豆供应不上而关闭。

  接着罗苏又被任命为南庄公社农具厂的厂长。当时,每个公社都有农具厂,农具厂把当地的私人手工业者组织起来,为当地生产锄头等小农具,这是集体通常采用的组建企业的方法。南海的其他企业家大致都有类似的经历。当时农具卖给社员,非常便宜,农具厂亏损厉害,到1981年倒闭了。

  从1981年开始,罗苏又看到电风扇和家具的机会。电风扇需要电工技术,罗苏从佛山、广州、上海请来了几个工程师。他们一般有几个月时间在罗苏的厂里工作,工资有100多元(而他们工作的国营企业只有50多元)。此时,罗的工资为65元。但电风扇、家具都在与顺德企业的较量中败下阵来,1984年这些企业关门。

  随后,罗苏和南庄的干部到香港考察看到铝材业的发展前景:建筑中大量用到的是铝材。回来之后,他们向两家银行贷款500万元、70万美元,创办兴发铝型材厂(简称“兴发”)。“兴发”是建立较早的铝厂,当时广东总共也才三家,另外两家在广州。当时,铝业界唯一的一家中外合资企业华日加也才刚刚在深圳建立。尽管后来南海大沥铝材业大规模兴起,但那已是1993年以后的事情。

  罗苏最终抓住了这一波全国基建扩张的机会。“兴发”每年增长15~20%,到1990年产值超过一个亿,随后就向一个销售规模10亿级的企业攀升。到1999年,向政府上交了3个亿。罗的薪酬也由每月六七百元,上升到年薪二三十万。

  罗用他朴素的哲学经营着“兴发”:发展不能太快,投资不能太多;罗坚持不用贷款作固定资产投资,只用作流动资金,他担心贷款太多风险太大,还债压力太大。而90年代的一段时间,南海政府想让兴发上市,令人意外的是,罗竟然不愿意动用这一为当时企业梦寐以求的机会,他不愿意将财务都公开。

  但1998年的“拍卖式”改制彻底改变了一切。

  当时,罗向南庄镇政府写了一份企业转制的报告,大概地讲了戴着“集体面具”的企业如何难受,当时的南庄80%以上的企业都是镇办企业,到处都是集体经济过度扩张留下的痕迹。

  出人意料的是,1998年拉开的南庄镇办企业改制,采用了当时最为激进的方式—公开拍卖。这种方式核心是对企业进行初步的净资产评估,然后公开竞价,将企业拍卖出去。从1998年8月开始,南庄所有镇办企业采取公开投标的方式全部卖给私人。兴发铝型材厂当时净资产被评估为4.5亿,也进行了公开招标,但由于盘子太大,无人投标。镇政府要卖给罗苏。可罗没有钱,怎么买?后来的方案是从银行贷款2.5亿,镇政府负担1.4亿,罗苏们拿出3000万,再从银行贷款3000万,镇政府那1.4亿分五年还清。这样罗苏和当时的三个副厂长于1998年12月买下了兴发。罗成为兴发最大的老板。

  但围绕改制的风浪还是涌起,批判的声音毫不容情:黑箱操作,为什么卖给罗苏?罗的心态当时比较坦然:“你可以拿出去拍卖!我可以退休!”

  关键时刻,罗40年的企业生涯和创办兴发的“硬通货”还是发生了作用,政府、银行、税务都赞成将企业卖给他!随后,罗颇富政治韬略地在企业内部进行了“关系平衡”,在管理层,以前的两个副厂长分别以2300万和1000多万获得了兴发属下的两个公司,摇身变为老板,其他三个副厂长成为兴发的股东、副总;在下层,工人没有下岗,工资提升……改制最终平稳完成。

  不搞家族制改制后的兴发与以前有什么不同?利税上缴3000多万,这似乎与改制前差不多。企业的组织结构变化似乎也不大,只是罗苏由厂长成为董事长兼总经理,其他三位副厂长成为副总经理,他的权限也没有太大变化,在改制前他对企业就有充分的决断权。但变化还是到来了。

  首先,让人惊讶的是罗没有让兴发走上家族制的道路。这在私营企业发达的南海是有些另类。在改制前,罗的太太和子女反倒在兴发工作,改制后却离开了,经营陶瓷厂、汽车维修厂等。在董事会的管理章程里,对于企业的原材料供应链严格执行“亲者疏,疏者亲”的原则,借以杜绝关系与企业利益冲突的情况。罗做得十分决绝。其一个做煤油生意的兄弟,一年有一万多吨的生意,但罗不准兴发与他有生意往来。

  罗的决绝与他对国企40年的朴素体会相关:“国企为什么垮台?一个因素是皇亲国戚多,大家安插自己的人,窝里斗,在兴发不准管理层的亲戚当部长、科长。”对于家族制,罗的体会也朴素得可爱:“我不搞家族制,一个是水平低;另外有一个大问题,比如我的老婆在这里工作,你当科长,我老婆工作不好,你怎么批评她?职位低,权力大,因为,我老公是老总!搞来搞去,工程师、技术人员等等认为有弊病不干了!兴发怎么发展?”

  上市还是卖出?在2001年南海知识经济论坛上,罗苏与前来“布道”的梁定邦恳谈之后,兴发上市的目标就浮现出来。

  在90年代曾拒绝上市的罗苏现在来了180度的大转弯,除了改制的因素,更为关键的是企业生存环境变化的压力。

  一个具有前瞻性的预见是,在未来3~5年,在南海聚集的200多家铝型材厂最终会被大的集团企业分割。实际上,“潘多拉的盒子”已经打开。南海的两家铝厂—南华和宏佳已经被当地一家大的铝材企业收购。

  就在南海的铝业“大佬”们盘算自己在南海的版图时,跨国公司的收购链条也已经深入到这里。2001年5月,美国鹰都铝业—全世界第三大的铝业公司参股当地一家铝型材企业的五个公司,投入5亿港元,占有26%的股份。当时,世界最大的铝业公司—美国铝业已经深入与兴发进行了收购股权的谈判。美国铝业要求80%的控股,如果兴发出让的是50%就不买,据说收购金额达到10亿人民币;罗当时的底线是:最多卖70%,30%是自己的。结果,9·11事件后,美国经济形势动荡,谈判就停顿了。但在海外大买家的眼里,罗看到了自己企业的价值。说实话,罗当时希望将大股份卖给美国铝业,以降低做企业的风险,他似乎还没有扛旗做“民族企业”的那种冲动。

  如果不是这个更为超前的坐标,兴发应该感觉日子不错,全年10亿级的销售规模,借着中国铝业在世界产业链条中低成本的竞争力,手里握着4000万美元的出口订单,而且在中国集装箱所用铝材,以前完全从韩国进口的格局里,兴发正在击败一些从业30多年的韩国铝业公司。

  但多年来享受“本地大佬”风光的罗苏日渐明白了自己在世界铝业生物链中的位置:除了本地强劲的竞争对手,还有更为强大的跨国对手就在自己身后;本地的整合者,恰恰也是跨国并购的“可口点心”。在未来深不可测的较量中,罗能够把握自己的就是兴发的发展速度和规模。

  在动用450万收购了一家南海西樵的铝材企业后,以南海为中心的收购计划在罗的头脑中清晰起来。但他现在缺乏的就是强大的资本杠杆。以兴发以前的发展方式,他似乎难以扮演这样的角色。所以,罗苏谈到上市显得相当坦率:“上市有两个好处。一个是圈钱,以目前的方式,企业搞不大,最多再增加产值5个亿;如果是上市公司,利用资本市场,可以收购很多铝型材厂,可以发展到三五十亿的规模。”

  因为对上市的执著,罗对于“买一个壳”这种中国民企挤入资本市场的通路并不太喜欢,福州有“壳”企业来找他,最终还是因为“买壳太烂”的想法而没有实际的接触。因为,就怕里面的问题搞不清楚,就怕担保,如果负债几个亿,你怎么办?没有人能够想到,国际化的链条最终将一个乡企及其领导者推进到这样的地步,他们深深卷入到重新塑造自己的变革流程中,而这些变革都不是出身乡土的他们所熟悉的。他们终于在漫长的穿越运动中看到了自己的边界,企业的远景已超乎当初最激进的想像,而他们最终将变成什么样子?罗又不知疲倦地上路了,正如40多年前,他刚被任命为最年轻的酒厂厂长时一样。
来源:[南风窗]
2002年9月9日14:19

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