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现场报道:TCL集团总裁李东生先生发言
http://business.sohu.com/
来源:[ 搜狐财经 ]
  主持人:下面掌声有请TCL集团总裁李东生先生。

  李东生:各位来宾上午好,非常容幸有机会参加这次论坛。在这里有很多我的老师、前辈。我把TCL这几年在全球化经营的一些体会和想法跟各位做一个交流。我的发言题目是TCL的全球化之路。

  经济全球化意味着什么?我觉得经济全球化首先是一个全球化的市场。以往在中国加入WTO之前,区域经济的格局还是比较明显的。中国的区域经济和市场界限还是比较清晰的。但是中国加入WTO之后,随着经济全球化趋势的发展,随着我们对加入WTO承诺的逐步落实。我们的市场和产业将会完全开放,整个中国经济体系将会逐步融入到全球经济体系当中。另外也要求中国企业要在经济全球化中找准自己的位置。同时经济全球化也意味着资源配制的全球化。简单来讲,以往中国企业的发展,更多是从中国市场的发展趋势做一个考量和规划,在未来对中国企业特别是一些大的企业,在行业中比较有规模效益的企业,在规划的时候更多要从整个行业的全球市场总资源发展的定位来考量,定位自己发展的规划。所以加入WTO在经济层面上对中国企业的影响是非常大的。另外一方面的影响可能是超出了企业和经济的范围,但是和企业和经济发展又会有密切关系。就是加入WTO,经济全球化引发了中国经济体制变革和对中国体制变革产生的深远的影响,反过来又会加速中国经济体制的改革。中国企业在经济全球化中的决策,这一点我觉得从三方面来看,传统产业在经济全球化中中国企业所处的地位,在传统产业中我们有成本优势,现在在全世界主要市场,低价产品、低端产品基本上都是中国制造。当然现在我们还没有办法做到品牌的成熟化,这是我们中国企业下一步要努力的方向。但是中国企业成为中低档世界工厂的格局已经形成。中高端产品这一块正在发展之中。

  第二中国企业在经济全球化中的角色

  TCL所处的电子信息产业中,中国企业初步掌握了制造技术,而且有比较强的管理能力,而且在部分产业中具有了一定的规模,像彩电今年我们可以达到800万台,这样的规模在全球来讲肯定是冲入前十名。而且按照发展的趋势,我们相信在一部分终端产品里,对TCL来讲,手机、彩电在未来几年要争取进入全球的前五名。相信其他的中国企业在未来也有更好的机会。像今天发言的联想的柳总,他们的联想品牌PC机在亚洲的销售已是第一位,而且依托于这个品牌的其他的产品,也有可能进入前五名的目标。

  从发展方向来看,主要有几种模式,一是韩国的模式,就是创造一个品牌,加强驾驭经济的能力,来发展自己的国际级的企业。现在我们已经看到,韩国的一些大企业,像三星、LG和现代,他们已经形成了这样一种规模实力,他们已经可以和包括日本企业、美国企业之间竞争。另外一种模式是台湾模式,比较关注供应链的环节,通过提高规模和效率,加强应用技术的创新能力,形成全球产业价值链中不可取代的一个环节。今天的发言者也有台湾的企业,在业界我们交流比较多,台湾企业在IT这个行业里面,在IT供应链中的地位,在全球产业的地位已经是不可取代的,它的笔记本电脑的产量占全球制造产量的50%以上。未来中国企业会朝哪个方向发展?我觉得向这两个方向都会有机会,但我在这里强调一点,我个人认为中国必须要有一批第一个模式的企业成长起来,要有自己的品牌,要有自己的经营网络,要有自己独立的、完整的产业链和价值链。要发展中国自己的世界型企业。做到这一点才能够形成中国强大经济的基础,而强大的经济才能支撑一个强大的中国。台湾的地域比较小,作为供应链的一个环节是能够生存和发展的。中国是一个13亿人口的大国,我们要成为一个经济的强国,必须要有自己相对独立的民族工业体系,培育一批具有国际竞争力的世界级企业。我觉得这才是中国能够成为经济强国的基础。当然也会有相当一大批的中国企业会专注于全球行业价值链中扮演某一个环节。在这一块做得特别大,成为难以取代的一个角色。

  在中国的话,有一个产业虽然不大,但是比较有典型的代表意义,就是和我们比较相近的家电领域的格兰仕,它的微波炉的竞争力达到一些国际大公司都难以动摇它的地位。所以未来中国企业是有两个发展方向,对一个企业来说,应该选哪个发展方向作为自己主要的发展方向呢?要根据企业自身的情况来决定。对TCL来说,我们比较明确,我们要建立一个具有国际能力的世界级企业。我们要建立自己比较完整的价值链,我们要建立自己的国际竞争能力和创立一个国际品牌。

  三、TCL集团近年拓展国际市场的做法

  所以在这里我想跟大家分享一下,过往几年TCL分享国际市场的做法。我们首先依托庞大的国内市场,首先在国内市场建立我们领先的优势,在这个基础上逐步向海外市场发展。这对中国企业来说是比较现实的道路。因为如果你本身在中国都不能建立一个领先的竞争优势,不能在中国市场取得好的效益,那你还奢谈发展海外市场是不太现实的。在过往的十年,很多企业比较急的走到国外进行国外业务的扩张,最后成功的非常少。我觉得很重要的一个原因是自己的基础没有打好。自己在国内市场这一块不实的话,太急于走到海外去,成功的几率是非常低的。TCL首先是国内这块把基础夯实,再逐步向海外扩张。我们有计划地向海外扩张是从98年开始,在这之前,我们除了为国外的客户做一些OEM的加工外,我们没有涉足海外的业务。98年开始筹备,99年开始启动,到现在为止我们做了三年。我们给自己定的目标是在2010年,就是新世纪的前十年能够达到1500亿人民币的规模,同时逐步建立我们的经营网络。按照目前的发展趋势,能够达到200亿美元的规模,和国外同行的竞争就可以处于一种“可抗衡”的地位。首先我们会在彩电和移动通信终端这一块建立一个竞争力,具体的目标解决未来三、五年争取进入这个行业的前五名。同时在家电、信息产品和电工能够建立起国内领先的优势。

  在国际化战略当中,我们也是分步骤走。首先我们在东南亚开始国际化的竞争。我们第一次国际化的市场尝试是在越南,我们99年在越南设立公司。我们之所以选择在东南亚主要是基于几点考虑,一方面东南亚离中国比较近,在支持方面比较容易做到位。第二东南亚有一个华人经济圈,这个华人经济圈对中国企业拓展业务有一定的帮助。相对于韩国企业、日本企业我们在这方面比较领先。另一方面东南亚大部分国家文化受中国文化影响比较深,所以我们切入的时候比较融入当地的社会。事实证明这几年东南亚业务的拓展也是证明我们当初的判断基本正确,我们基本可以达到预期的目标。

  从98年我们制定出口战略之后,99年开始整个出口的增长还是比较快的,2000年到2001年直至2002年出口的增长已经超过我们国内需求的增长。到11月份我们的出口已达到9.95亿美元,到年底会接近11亿美元。当初我们拓展海外市场的原因是97年的东亚金融风暴,97、98、99年是我们出口比较困难的两年,这是东亚金融风暴引起的,在此之前我们是扮演一个加工、制造者的角色。东亚金融风暴后,由于亚洲国家货币贬值,中国相对成本上升,经济环境不好,所以97-99年我们的出口不好。也正是97年的金融风暴使我们98年痛下决心,我们不能只做加工制造,我们必须有长远的国际市场的竞争战略,并在国际市场推广自己的品牌,要自己直接掌控市场和网络,这是我们当初得出的结论。我们知道这条路会很艰难,但是TCL要成为一个世界级的企业,我们必须要迈过这个槛。98年我们招了一批人进行封闭式的培训,99年开始启动我们的项目,2000年开始这个成效就很明显。大家可以看到这个数字,2000年开始我们总体的增长是非常快的。今年1到10月份,我们出口增长同比比去年增长了15,而我们整个集团的增长不到50%。一连三年,我们有信心还会持续若干年。就是海外增长的比例,还会保持高于国内市场的趋势,在我们整体的销售结构中,海外销售的比例能够进一步提高。这是我们主要产品出口的分布情况。

  我想拿越南做一个例子,99年我们在越南设立工厂,开始的时候是比较困难的,主要是我们搞海外经营,最大的困境就是经验和人力资源不足,我们没有海外经营的经验,没有这方面专业的人员。我们的人初到国外的时候,连基本生活都觉得挺困难的,如何办签证,如何应付当地各种各样的问题。这方面就花了我们大量的精力,能够花在做业务的精力就很有限。而且你在出去的时候要了解这个市场,要花的精力很多。所以在越南的时候我们做得很辛苦。所以在2000年底的时候,越南公司第一次干了十八个月终于有了成效,当时我很高兴,写了一篇短文表示祝贺,写了一篇屡败屡战,百折不挠,可以想象当时做国际市场的艰难。中国企业要想国际竞争,要想成功,可能就得有屡败屡战的勇气和心理准备。越南市场的成功,使得我们增强了拓展其他市场的信心。目前我们在越南市场彩电这一块的份额占到了40%,仅次于索尼公司。当然十万台的量对TCL是微不足道,但对这块市场的成功,证明中国企业在别的市场跟国外品牌竞争我们并不是没有竞争力的。

  今年大家比较关注我们收购德国施耐德的项目,这是我们国外战略的第二块,国际最大的市场有三块,一是欧洲、一是美国、一是日本。日本我们不去想了,因为他们这方面的产业很强大,我们要做日本市场是不太现实的。欧美市场也不容易进入,因为这个市场很成熟,已经被国际品牌瓜分得差不多了,我们要在别人的盘子里切一块蛋糕很不容易。进面我们收购施耐德,在我们有承受能力的情况下做的尝试。目前欧盟对中国进行反倾销,虽然今年炒得配额炒得沸沸扬扬。整个欧盟市场需求彩电量是2000万,只给中国40万,整个欧盟市场比中国市场还要大,而且欧盟对中国反倾销的壁垒,在三、五年内完全取消的可能性不大。这不是说中国的产业是否可以符合WTO规则的问题,而是一个政治的问题。如果欧盟开放这个彩电市场,意味着目前欧盟彩电制造业有相当一部分企业是没有办法生存。就是说其品牌可以存在,但工厂不能存在了,就意味着好几万人要失业,这是一个政治决定,而不是经济决定,所以他会以很多的理由挡你。在短期不会取消壁垒,既然他不取消壁垒,我们又想进入,就直接通过收购施耐德这个品牌直接在当地生产,以这种方式加快我们进入欧盟市场的速度。第二,这个厂还是有一定的基础。另外我们想尝试操作当地一个有基础品牌的方式,是非可以有更高好的成本效益。我们收购代价是820万欧元,包括固定资产,其中品牌值300万,我觉得在我盟推广一个300万欧元根本不顶用,而施耐德已经有一百年的历史了。公司现在把优势资源放在这里,保证这个项目取得成功。

  最后讲讲我们的角色决策策略

  1、依托中国大市场,确立在国内中高产业中的领先优势,然后拓展国际市场。2、在发展中国家推广自有品牌。3、在发达国家开拓OEM、ODM业务活结用当地知名品牌拓展当地市场。

  今天TCL是一个中国的企业,我们有信心经过我们的努力,在未来的十年,TCL能够真正成为一个国际化的企业,谢谢大家。

2002年12月20日11:26

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