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资源分散、丢掉主业 春都的快速崛起与衰落
2003年10月24日11:37   [ 冉净斐 ] 来源:[ 商界 ]
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  “春都”曾经有过奇迹。一说火腿肠,有谁能不想到春都呢?自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始,春都曾以"会跳舞的火腿肠"红遍大半个中国,市场占有率最高达70%以上,资产达29亿元。然而,仅仅经历几年短暂的辉煌,这家明星企业便悠然跌入低谷,濒临破产的边缘。而双汇集团2002年实现利税5.02亿元,比上年增长69.5%,步入快速发展轨道;春都集团连续2年出现巨额亏损,企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业,双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。

  春都快速崛起与衰落

  春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,平平淡淡几十年。1986年,春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后,果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况,对猪肉进行深加工,发展高温肉制品生产加工业务,在国内首家引进西式火腿肠生产线,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益,企业规模变大,并获得持续发展。

  到20世纪90年代初,春都成为收入超10亿元,利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。"春都"火腿肠也就多次被评为"全国名牌产品"和"著名商标",几乎成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功,无疑要归功于它正确的战略决策--前向一体化发展战略。

  也许成功来得太容易,春都的经营者头脑开始膨胀发热,当地领导也要求春都尽快"做大做强",起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,一时"发展"神速。

  以资产计,春都资产平均每年以近6倍的速度递增,由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是,这个神速扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产,这无疑又是雪上加霜。

  1993年8月,春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金近2亿元。资金多,用对了是好事,用错了,可能就是一场灾难。此时,春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化,先投资1000多万元参股经营8家企业,后又投资1.5亿元控股经营16家企业,结果成了个大累赘。

  1994年9月,春都与美国宝星投资公司等5家外商合资,吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题,于1997年寻找理由提出撤资。按照协议,本息加上红利,春都一次损失1亿多元。

  1998年12月,已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市,募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马、两块牌子,人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第3个月,春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务。此后,又陆续"有偿占用"上市公司数笔资金,合计高达3.3亿元,占上市公司募集资金总数的80%,从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文,使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。

  春都之错

  春都盲目混乱的经营战略的错误在于:

  1、资源分散、丢掉主业,完全失去了市场竞争优势。进入20世纪90年代,火腿肠、肉制品市场竞争加剧,行业内"双汇"、"郑荣"等后来者迅速壮大,与春都激烈竞争,抢夺市场。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里,急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时,但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源,使春都在主业经营的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)投入严重不足,甚至难以保证其正常运营的需要。

  双汇集团则注重决策管理,同是企业扩张,双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。

  春都发家于火腿肠,失败在多元化战略不当上,它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序,春都居然转让给了原料供应商们,主营业务大幅萎缩。最不应该的是,它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%,以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为"面棍"。春都很快为此付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。

  2、无关联多元化使春都处处都成为外行,无法做出明智决策,企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大,多数项目投入都不足,造成因缺乏资金而不能正常营运,加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业,也使新上项目长时间不能形成市场优势,这都加重了企业的财务危机,使企业陷入"多元化陷阱"不能自拔。正如管理大师杜拉克所言:一个企业的多元化经营程度越高,协调活动可能造成的决策延误就越多。春都的失败正是这样。盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要,要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此,这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用,反而使其背上了沉重的包袱。

  3、管理水平低下。在春都集团的12亿元贷款中,有6.6亿元被项目占用,2.3亿元用于购买或兼并亏损企业,2亿元是长期外欠货款,也就是说有10.9亿元资金退出了市场,用于生产经营的不足1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在资金管理上,双汇集团对项目精心运作,最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货,实行产品销售一律现款现货制度,对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩,投资者的回报率高达35%-70%。在营销管理上,双汇集团提出了"踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语"的找市场营销策略,而春都集团则"在全国不设一兵一卒"。在基础管理上,双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制,使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道,而春都集团财务上报数据虚假,该集团债转股情况汇报上显示2001年集团实现利润-6.5亿元,而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。

  世界500强企业在实现多元化之前,首先在内部实施"归核战略"。所谓归核战略,就是要求企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,没有实现这个目标,万万不可轻举妄动。归核战略要做2个方面的工作:第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使其失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言,没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不"重",就不稳;没有核心主业,企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展,其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则。第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前,走多元化道路,其结局最终是失败。

  总之,GE的韦尔奇说过:如果在一个领域做不了第一、第二,就不要进入这个行业。说的就是这个道理。

  春都之变

  2002年4月8日,洛阳春都集团有限责任公司与西安海拓普(集团)股份有限公司签订了《股权转让与资产重组框架协议书》,重组了春都A。迄今,西安海拓普已累计投入3000余万元人民币,用于改造生产设备、开发新产品、重建市场销售网络等,企业的生产经营逐步从低谷步入复苏阶段。海拓普又迅速从深圳、北京等地招募了一批有实力的中、高层管理人员,为春都的振兴奠定了组织及人力资源基础。

  在做组织及人事安排的同时,海拓普迅速组织了技术攻关小组,进行了全天候无休息日的技术攻关与实验,推出了金骑士、王中王、好口福3个系列、10多个品种的新一代春都火腿肠,其技术指标和市场的价值感受远远领先于同类产品,受到了消费者的普遍好评。之后,又陆续以月均不少于10个品种的速度迅速开发、研制出高温制品(以扇贝鲜、哈肉帮、法兰克福为代表)、低温制品、清真产品、软包装产品和精品分割肉五大系列近100多个新品,上市的成功率达到100%。这些产品迅速在全国近30个省区的省会城市、自治区首府近200个地级城市广阔的城乡区域成功分销。国人熟悉的“会跳舞的火腿肠”在中国大地重新起舞。

  2002年4-6月,春都食品在谷底时销售额只有50余万元。7月份新的经营班子接手后,当月销售额就达到200余万元,成长了四五倍,以后又以月均增长60%-200%的速度不断攀升。

  2003年1月20日,ST春都重组的有关各方达成共识,将加快春都的重组工作,避免被退市的命运,有关各方对重组方西安海拓普集团半年多时间对ST春都的生产经营工作给予了充分肯定。

  河南省有关部门和洛阳市政府都对海拓普集团的“重振实业、保壳救市”的重组方案表示了肯定。有关重组各方都认为,如果ST春都被退市,则重组的意义将被大大降低,因此重组各方一定会力保ST春都免遭被退市的命运。

  据了解,前一阶段,由于ST春都的股权转让的进展缓慢,暂停上市的期限日益逼近,媒体关于春都退市的有关报道越来越多,对于春都重组内幕的各种猜测甚嚣尘上,这对于重组各方和河南省有关部门及洛阳市政府造成了很大的压力,并由此也对ST春都的生产经营和销售也造成不利局面。

  2002年12月,河南省政府组织了一个联合调查组,对ST春都的重组进行了调查,该组认为,海拓普集团目前不但对春都的生产经营管理进行得不错,而且其提出的方案也是切实可行的,政府及有关各方应支持海拓普集团的重组。

  与此同时,为了保证所有春都制品优于所有竞争品的品质特征,春都A在市委、市府的支持下,启动了春都A“放心肉工程”。同时,重建了生猪屠宰及精品分割肉工程,日屠宰量从开始的100多头增加到近1000头。春都A还成立了春都美厨连锁实业发展有限公司,对春都制造分厂实施商业拉动,到目前已建立直营店2家,拟建特许店10数家,形成商业拉动工业、工业促进商业的工商连动体系。在主业复活的同时,两翼的生物制药和特种包装材料生产经营在原有水平上也发展得更快、更迅猛。

  春都食品股份有限公司副总裁王圣敏说,2003年,将通过主业经营和资产重组手段的综合运用,完成总销售收入7.7亿元,一举扭亏为盈。然后,再通过2-3年市场网络的恢复和品牌的重建,以及内部管理的加强和改进,逐步建立新春都的核心竞争力和竞争优势,恢复企业的盈利能力,确立以肉制品为主业、以生物制药和特种包装材料为两翼的产业格局。到2010年左右,春都将建设成为以高低温肉制品的生产和销售为龙头,集养殖、屠宰分割、肉类专业连锁、特种包装材料、食品添加剂和第三方物流为一体的百亿元企业集团,重新成为中国食品行业的龙头企业。

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