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人本管理:中层怎样做管理
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[ 傅旭明 ] 来源:[ 中国经济时报 ]
  如果说一个企业像一棵树,中层管理者就是企业中主要枝干,一些企业的人力资源管理者发表了自己的见解。

  泰康人寿朱东莉:怎样引导新员工进入角色

  在企业招聘、录用以及培训新员工之后,接下来企业将进入部门主管如何引导新员工进入工作角色的阶段。

  中层管理人员如果一直保持在技术尖子的位置,那么他将是不称职的。从技术到管理过渡过程中需要保证的是技术的全面性和必要的深度,此后更多的时间精力应投入到沟通、协调、辅导、控制、监督中去。

  中层管理人员需注重对员工的支持,关注员工的需求,员工很可能会因为一个差劲的领导而离职!这是众多员工离职分析得出的结果。这种情况下,员工并没有抛弃他们的工作,而是抛弃了他们的老板。

  中层管理人员应有与员工进行阶段性深谈的安排,而不只仅仅停留在上下班时打个招呼。让员工感觉到上司的关注,感觉到工作被认可,感觉到有发展机会。否定了下属等于否定了你自己。因为授权是授事不授责。“有成绩是大家的,出了责任是我的。”管理人员当有这样的胸襟和魄力。基于管理理论,在公司内部设置副职存在着这样或那样的弊端——对员工而言极易形成多重领导;对副职而言则束手束脚、无所适从。

  清华同方(相关,行情)教仪姜燕:员工成长的四阶段

  员工的成长过程分为四个阶段,第一阶段为“没信心,没能力”的阶段,第二阶段为“有信心,没能力”,第三阶段为“没把握,有能力”,第四阶段为“有信心,有能力”。在员工刚进公司时,其工作状态基本上为“没信心,没能力”,但经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心,没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作,到达一个“有信心,有能力”的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工,因为此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况,于是就进入了“没把握,有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了。

  相对于员工的四个不同阶段:领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作。

  对于上述来说,领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段,而且如果一旦判断有误,更会引起麻烦,比如一个员工如果已到第二阶段,领导者还是以“告知式”来带领,则此员工必不会长留于此公司,因为他会觉得没有机会成长。

  华夏新达陈云青:批评的原则

  在管理中,批评作为负激励有着不可替代的作用,发现下属犯了错误或工作未达到目标,就必须给以指正,必要时加以批评。但批评作为一门难度较大的艺术,一定要把握住火候、方式和分寸,应注意掌握以下原则:

  第一、批评是因为关心,而不是跟下属过不去、穿小鞋,更不是携私怨打击报复。

  第二、对事不对人,切忌因失望或气愤发泄一通了事。批评的目的是指出错在哪里,而不是错在谁。相信“你怎么老办这种蠢事”与“这事怎么办成这样子”给被批评者带来的感觉是不同的。

  第三、及时批评,不要等过了好长时间,给人以翻老帐的感觉。

  第四、一次只批评一件事情。连珠炮式的批评极易伤害下属自尊,形成对抗情绪。

  第五、小事避免批评,否则会给下属吹毛求疵的感觉。如因工作风格和习惯不同而去批评下属是非常错误的。

  第六、不得已时才严厉批评。批评尽管有积极的作用,但用之要慎,不可过频。

  第七、批评中隐含鼓励。如“我不相信这是你做的”、“这不是你一贯的水平”。

  另外,也可以采取先表扬,后批评,再表扬的“三明治”做法;当众表扬,私下批评;文字表扬,口头批评等方式。

2002年6月14日11:15

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