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盘点TCL
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[ 金焕民 ]

  近期,不少关于中国家电企业的反思文章见诸媒体。TCL作为一家大企业颇为引人注目,比如有文章谈到TCL如何套牢IT业、如何败笔HID、如何痛失背投彩电战机等,的确点到了TCL的软肋。但放开视野全面来看,本质上说TCL是成功的,尤其是和那些原本比它强大得多的竞争对手相比,它目前的局面更为乐观些,并具发展潜力。个别项目、部分产业的失败,并未“伤筋动骨”。

   TCL在家电业中有些另类,它是跟随者,更是创新者,往往能够出奇制胜。但现在需要关注的是: TCL在出奇制胜的道路上还能够走多远,进而,如何从出奇制胜的路子走向更为平实的经营轨道。事实上,如果推而广之,这也是中国家电业共同面临的问题。不仅是旁观者,更是企业经营者应该思考的问题。

   TCL无疑意识到了这个问题。

   2001年,TCL成立20周年之际,在海南博鳌邀请国内知名专家举行“速度经济与变革创新——TCL集团20周年成长反思研讨会”。这在对自己的“隐私”讳莫如深的中国家电业中,无出其右者。

   专家们在大会上的发言,有一个鲜明的特点:尽管这些专家无一例外都是中国著名的经济学或者管理学专家,但他们却将TCL的成功严格限定在操作层面,没有草率地上升到理论高度,我们认为这点十分重要。如果将TCL的经营操作理论化,极容易让企业带上枷锁,固步自封。这在某些企业身上已经表现得十分突出。

   李东生最重要的观点之一就是“大道无术”,而TCL以往所走的路子恰恰又是“术”的路子,如果将“术”理论化(在中国,这甚至是毁掉一个取得初步成功企业最常见、最简单的办法),岂非“术即大道”?

   李东生本人在会议上大胆进行自我反思,其讲话事实上已经表明了TCL从“术”到“大道”的决心。“知行合一”这种看似平淡的理念,其实是解决浮躁的中国企业存在问题的最好药方,与“日清日高”有异曲同工之妙。

   一、TCL“得”“失”专家谈

   在海南会议之前,TCL已经邀请国务院发展研究中心企业研究所陈小洪所长、张文魁研究员等组成课题组对20年的成长历程进行经验总结,对集团相关多元化的成败得失进行全面反思。海南会议无非是在更大范围内广开言路。

   (一)TCL之“得”

  1.在产业和产品的选择上,TCL是在产品高成长时期进入的,而不是从头开始。

   TCL在产业的进入方面都不是首创者,都是在别人已经首创之后在不同的阶段进入的,从这个意义上说TCL是跟随者。仔细研究一下,TCL是又不是一个跟随者,而是在空档上自己开拓,是跟随同时又不是简单盲目地跟随;不是一个首创者,但却是一个创新者,适应潮流又有自己的创新之处。

   TCL的成功还表现在:基本上比较好地把握了跟随时机,避免了“过早、过分、过快、盲目”。事实上,在TCL多元化进程中,效果不好或者出了问题的,往往是时机把握得不好所致。

   2.高起点,大规模,以具有高性能价格比的产品进入市场。不干则已,一干价格、规模、性能要都具有优势。

   3.利用已经具有的技术成果、生产基础,节省前期开发研究的费用。

   4.利用前一个阶段发展起来的资本,使资本的利用状况更好。

   5.利用已经形成的品牌效益,开拓其他产品。

   6.积极开拓国际市场,特别是在国内家电市场接近饱和的情况下走出国门。

   7.重视团队建设,拥有了一批有才干、有智慧、有进取心的中青年企业领导团队和核心力量。

   (二)TCL之“失”

  1.是否以前在通讯行业专注程度不够。通讯产业生机勃勃,现在是不是要反思这个问题?

   2.TCL现在跟几个大家电厂家一样,差不多都很全,全系列地推出3C(消费电子、计算机及通讯产品),并试图寻找3C的结合点,时机是否成熟?3C结合点的产品是否足以支撑这么大规模的一个企业。

   3.是否能过矩阵管理这一关?这在中国尚没有成功先例,如果一定要过矩阵管理这一关,那么,必须能够解决最顶端的文化驱动问题和最下端的利益驱动问题。

   4.高速成长有什么基本规律,有什么陷阱?一定要花力气真正找到20年来TCL成功的启示。大企业不能仅靠胆识、靠机会,而是要靠扎实的回报和稳健的经营。

   二、领航者的反思

   实事求是地说,专家们对于TCL的反思,主体认识并没有跳出社会上已经形成的基本框架,只是更明确、更系统罢了。针对TCL未来的经营和管理这一更为重要的议题,并没有实质性的贡献。在这方面取得突破的是李东生本人的讲话。

   李东生在研讨会上看似平淡无奇、实则内涵丰富的讲话,是解读李东生管理思想,解读TCL前途的最重要文件。为了便于读者思考,特摘录如下:

   “变革创新,知行合一”是我们企业持续发展的一条根本经验。“变革创新、知行合一”这句话的意思,简单地的说就是“将变革创新的观念迅速落实到提升企业竞争力、增加效益的工作中去”。

   1998年,我们明确号召全企业开展“经营变革,管理创新”活动。2000年底,我们又将其深化为“变革创新,知行合一”,并在内部成立了专门的工作推进小组。回顾TCL的发展历程,取得成功之处都是“变革创新,知行合一”实践得较好之处。

   企业的所有变革创新工作,最终都将落实到如何降低成本、提高效率、增强综合实力、提升竞争力方面。企业既要根据竞争环境的变化和产业的发展趋势,研究新动向和新观念,不断反思探索、发现问题,更要脚踏实地、身体力行,把事情做好做实。TCL人追求的是全力以赴,从点滴做起,把身边事做好,从变革创新到“知行合一”的新境界。

   在成绩的面前,我们也看到自己的不足甚至失误。我们有敬业拼搏的团队,但团队的职业化及规范管理水平不够;我们在过去的20年中,资产翻了几万倍,但我们的整体经济实力还不强;我们时刻强调创新,但我们的研发能力还有待提高;我们已经成功地在海外布点,并且日益成为企业新的经济增长点,但我们的国际化经营能力还是比较弱。这一切都多多少少阻碍了TCL前进的步伐。

   这段文字反映出TCL需要解决的四个主要问题和核心手段。

   四个主要问题是:

   1.提高整体经济实力;

   2.提高研发能力;

   3.提高国际化经营能力;

   4.提高团队职业化及规范管理水平。

   核心手段:“变革创新 知行合一”。

   李东生提出“知行合一”可谓用心良苦。

   知行合一难于变革创新。因为“变革创新”可以做为一项“工作”来安排,甚至可以列入计划;而“知行合一”则是一种境界,一种修养,一种文化,一种习惯,它需要经过相对长期的过程才能形成。“知行合一”既有知行并重的意思,也有“重在行动”的含义。

   三、对TCL反思的反思

   (一)企业文化问题

   无论是在我们采访中,或者是海南会议材料,或者是李东生讲话,都没有得到关于TCL企业文化的清晰概念。无论是“为顾客创造价值”,或者是“变革创新,知行合一”,像,又不十分像。

   一个只有目标而没有企业文化的企业是走不远的。企业文化不明晰,反映的是企业高层经营的价值取向不清晰。在此前提下,企业的经营就必然成为无源之水、无本之木,无论企业目标有多具体,企业都缺乏经营方向。

   那么大一个集团公司,那么多产业,那么多分支机构,那么多员工,以及那么高的战略目标,如果没有企业文化做基础,仅靠个人权威、管理制度是难以保证企业效率和方向的,尤其是在TCL矩阵管理模式下。

   企业文化不仅仅是员工的行为规范,更重要的是规范企业高层的日常行为和经营决策。只有良好企业文化下的高层,才能带领员工和企业从成功走向更大的成功。

   几乎所有中国企业,都有一种共同的“文化”,那就是对宣传的过分热情。宣传、传播是现代企业必须充分利用的重要手段,但也是必须慎重把握的手段。企业的决策者必须在知道什么叫“桃李不言,下自成蹊”的前提下,确定宣传的调子,否则,会由于调子太高而失真。

   同时,过分的张扬会在企业内部形成非常糟糕的影响,进而形成极不健康的企业文化。随着TCL成为业界老大,被媒体关注是自然而然的事情,问题是自己该如何把握。

   墙内开花还是墙内香的好。“风流总被雨打风吹去”,只有扎实、稳健的经营和良好的业绩才能才能为企业和企业经营者立下一座无字丰碑。

   (二)战略问题

   由于未来的不确定性,更由于中国企业缺乏把握未来的能力和手段,中国企业的竞争基本上是自然竞争,能够有效地导入战略竞争的企业还十分少见。20年来,中国的市场进步,基本上是新进入者以“杀手”或者“颠覆者”的面目实现的,很少有企业能够从成功走向新的成功。原因是一旦成功,企业往往就进入自然竞争状态。直到今天,TCL的成功,基本上还是属于“新进入者”的成功。

   战略竞争已成为现代商业环境下的主要竞争模式,因为它能在很短的时间内取得在自然竞争模式下需要几代人才能取得的成就。

   战略竞争实施是全方位的行为,要求整个公司资源的专注和投入。企业竞争必然会有多条战线,每条战线上都有不止一个竞争对手。任何对资源进行重新部署的行为,都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了,另外一条就必然遭到削弱。

   竞争变量愈少,竞争者的数量也就愈少。如果关键的因素只有一个,那么最多只有两三个竞争者能够共存。具有潜在重要性的变量愈多,共存的竞争者数量就愈多,但这些竞争者的绝对规模也就愈小。环境变化愈频繁,得以生存的竞争者就愈少。在此,应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。

   TCL想从自然竞争进入战略竞争的企图是非常明显的。所以讲这么多,是从理论上给出一个标准,来评价TCL的战略。对于TCL的战略,已经有专家提出质疑。“全线互联网接入设备主流厂商及增值服务商”这样的战略定位,内涵不太清晰,比较模糊。所以如此,主要原因应该是对于产业发展前景和自己的能力没有十分确定的把握,因此,难以对产业作出战略选择。战略方向不确定,企业就会在产业间游离,就不可能全神贯注地针对某一产业建立核心竞争力,这当然是非常危险的。

   事实上,几乎TCL的每个产业在国内都有不止一个殊死拼争者,如果将WTO因素考虑进来,变量就更多,TCL所拥有的资源是否支持自己庞大的战略,是一个高层必须回答的问题。

   TCL已经认识到整体经济实力存在问题,在近期的媒体报道上李东生也不止一次地强调,通过整体上市解决竞争战略所需要的资金。这种通过补血方式支持战略的方法不免让人捏把汗。

   目前的价格竞争,即使不会愈演愈烈,就目前的态势而言,也难以发现家电业解决积累能力的途径。

   近期TCL将利润水平较高的背投彩电拖下水,更难让人看懂这个彩电大户的真实目的。

   中国企业喜欢扛民族大旗,这固然让人尊敬,让人感动,但当它们采取短期行为,短期伤害别人,长期伤害行业时,又让人如何理解?

   产业领先者如果没有健康的竞争理念和相对成熟的竞争行为,那么,这个产业将永无宁日。

   (三)营销网络问题

   营销网络是TCL区别于竞争对手最鲜明的标志之一,也是最重要的一笔遗产。说是“遗产”主要原因是由于清理和变革任务最重。我们认真研究了TCL提供的所有涉及网络创新的文件。即使是按照TCL规划的创新模式,仍然与未来的需要存在较大差距。变革和创新可以是同样概念,但更多的时候是存在差异的。创新是主体正确,需要进行局部完善,而变革则是对主体进行创新。

   无论是TCL自己,或者是外界,在分析TCL多元化理由和成功原因时,往往归结为“品牌”和“营销网络”两大因素,这是个大大的误解。大家并没有认真观察,到底TCL的基础网络(彩电网络)为后来的产业出了多大力?事实上,彩电网络出的力远没有建立彩电网络的方法更为实际。营销网络能够支持同类产品繁殖,很难支持在品牌基础上的多元化:所谓“鱼有鱼路,虾有虾路”。

   说TCL“自建营销网络”(没有简单地利用原有销售网络),比说建立了“自有营销网络”更为接近现实。在今天已经十分清楚,TCL与竞争对手的营销网络相比,更为扁平化,它在若干年前就直接做了竞争对手目前费了九牛二虎之力都难以做到的事情。除此之外,TCL与竞争对手的区别只是对网络的管理方式的区别。

   TCL已经成立大客户管理机构,专门运作新兴营销渠道,已经在渠道创新上迈出了坚实的一步。

   而对于原有营销网络的变革,事实上从2000年已经开始,2001年再度强化。变革是在“网络瘦身”的名义下进行的,其实质是对网络管理方式的变革。这项工作应该进行得更为彻底和坚决,促使营销网络进一步社会化,公司从渠道角色中彻底解脱出来,让业务人员从事应该从事的工作:渠道管理和服务职能。李东生已经不止一次给业务人员讲“量与利润”的关系,为什么会出现这个问题?原因就在于业务人员的角色出了问题。作为经营者,他们就必须考虑利润问题;而作为业务员,它只需要考虑如何在公司给予的营销预算内达成目标。

   研究机构已经预言,未来中国营销渠道的变革方向是“具有品牌的销售商和连锁店将成为销售主渠道,企业自营将逐渐退出”。中国制造商和经销商关系暧昧,责权利不清是中国市场不健全,流通业不发达所致,其发展趋势必然是随着市场的进步和流通业的发展,而走向规范。

   (四)报酬体系问题

   TCL的团队毫无疑问是家电业中最稳定、最优秀的团队之一。多年来TCL的员工都以自己和团队是“土生土长”为自豪,并将之视为企业文化,这也是TCL团队稳定的重要原因之一。

   近年来这种情况在悄悄发生变化,许多国际背景的高级人才,先后加盟TCL。尽管这样做是正确的,是必须采取的措施,但当这些人最终形成一个阶层的时候,如果处理不当,问题必然产生。这方面的规律是:请一个会有几个不舒服(而且是高层人员),若形成一个相对独立的小阶层,会有更多人不舒服,严重时,会造成团队瓦解。

   造成这些问题的根源是企业在报酬方面出现“双重报酬的标准”。“土生土长”的人员执行的是企业内部标准,国际背景人员执行的是国际标准。分开说二者都对,放在一起就会出问题。“空降兵”所以与企业原有人员格格不入,屡屡出问题,其一是不同的待遇标准(往往是远远高于原有人员);其二是难以承担被赋予的超越能力的责任。

   解决报酬体系面临着两大任务:一是统一标准,一是支持企业战略(着眼于未来,避免形成既得利益者)。

   尽管由于所进人员基本上是集中于传统领域之外的IT业和国际业务方面,直接冲突不大,但IT部门和国际业务部门毕竟不是世外桃源,不早做打算的话,一定时间之后出现负面影响,几乎是不可避免的。

   在这方面,国人的认识只是进步到了这种程度:不患低,患不公平。

   (五)如何落实“变革创新,知行合一”问题

   “知行合一”对于TCL走向新的成功,具有异乎寻常的价值。

   由于本文是着眼于未来,并非盘点TCL以往经营的成败得失,因此,对于TCL的问题,不必一一道来。但作为一个结论,TCL以往不成功之处,恰恰是由于没有坚持并发扬光大自己特点,没有做到“知行合一”所致。

   至于“变革创新”,对于TCL来说,也决不轻松。从某种意义上说,TCL还没有真正面对内部创新。

   TCL以往的创新是针对行业而言的,表现在外部,“革命”的对象是竞争对手,而非自己。由于市场、环境、政治(WTO)、经济、技术的变化,并且自己的身份也发生了变化:从跟随者、进攻者成为领先者。“革命者”成为革命对象,自己否定自己就不是件容易的事情了。比如,远的说磁带随着产品本身的没落而没落;电话机也表现平平(干一行丢一行)。近的说,纯屏彩电操作落后于创维,背投彩电落后于长虹。

   同时,尽管TCL人员比较年轻,但他们已经身经百战,并且战功赫赫。中老年人固执,变革困难,但如果年轻人自以为是起来,变革同样困难,甚至更为困难。以TCL的网络创新为例,推进的速度就足以说明问题。对此,李东生在2001年的相关讲话中,也表示了不满,提出了批评。

   因此,我们才认为李东生提出“变革创新,知行合一”用心良苦。

   根据采访得到的认识,TCL在贯彻“变革创新,知行合一”方面,措施和力度都还存在一些问题。集中起来,问题可以表述为缺乏变革远景和创新计划。尤其是“知行合一”,如果不能更为具体一些,更结合管理实际一些,更多地与个人甚至岗位结合起来,极有可能成为言之无物的泛泛说教。

   贯彻“知行合一”的难处在于:各级管理人员必须自上而下地做出表率。“马列主义口朝外”的行为只会毁掉“知行合一”。因此,“知行合一”是一种自上而下的行为,而不是自下而上的行为,是革“当权者”的命。

   贯彻“知行合一”需要首先解决干部问题,“路线问题解决了,(接下来的)关键是干部”。

   至于变革,对于绝大多数企业领导来说,是一个管理新课题。而目前中国企业的许多管理问题,又必须通过变革这个手段来解决。在国际知名公司,变革已经不是什么阶段性的工作,而是日常管理工作的最重要组成部分。变革已经不是一种观念,而一项工作。这就要求企业领导者能够对“变革什么、变革目标、变革步骤”,作出明确的回答,而不是泛泛地提出要求。

   由于未来的不确定性,更由于中国企业缺乏把握未来的能力和手段,中国企业的竞争基本上是自然竞争,能够有效地导入战略竞争的企业还十分少见。

   无论是TCL自己,或者是外界,在分析TCL多元化理由和成功原因时,往往归结为“品牌”和“营销网络”两大因素,这是个大大的误解。

   解决报酬体系面临着两大任务:一是统一标准,一是支持企业战略(着眼于未来,避免形成既得利益者)。

来源:[销售与市场]
2002年9月5日14:48

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