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光明OEM:馅饼还是陷阱
http://business.sohu.com/
[ 刘金霞 ] 来源:[ 中国经济时报 ]
Stock Code:600597
  9月14日,湖南光明派派乳品公司的问世意味着光明乳业(相关,行情)已成功抢渡湘江。此次扩张光明并未采用曾令业界动容的OEM模式,而是一掷1500万现金换得新公司60%的股权,与排名长沙乳品市场第二的派派食品公司闪电结盟。

  这一举措迅速引起了业内人士的关注:不久前赚足眼球的OEM旋风是否要降速或息风?眼下钱袋丰盈的光明是否准备调整其颇为自得的轻资产战略?

  此前业内对OEM模式的忧虑和质疑已浮出水面:对安全和新鲜度要求苛刻的乳品行业是否适用这一模式?中国的乳品企业是否有能力防范OEM伴生的风险?看上去极为诱人的“馅饼”是否会变成急于扩张者的“陷阱”?

  另一乳业巨头伊利对“OEM”模式一直持以非常谨慎的态度,它显然更倾向于通过资产重组购并一些重点企业。
而作为中国乳品行业OEM的先行军,光明给出的答案是“既要吃到馅饼,又要避开陷阱”,有关负责人还表示,在以后的发展中,公司仍会继续根据实际情况选择恰当的扩张方式,这其中当然包括OEM。

  OEM情结:吃到馅饼避开陷阱

  OEM是舶来品。它直译为定单契约制造,其核心内容就是以输出品牌为标志、把制造环节外包,是跨国公司实现品牌扩张和市场扩张惯用的做法。

  专家提醒企业,运用OEM模式务必要慎重,品牌输出方必须具备相当的实力,尤其是质量监控和人力资源监控必须到位,否则“红颜”将有可能酿成“祸水”。品牌连锁效应往往会使市场表现一荣俱荣一损俱损,加工合作方的任何短视行为,都可能致使品牌输出方多年心血毁于一旦,甚至招致灭顶之灾。

  对此光明掌门人王佳芬表示,做企业从来都是收益与风险并存,“既吃到馅饼又避开陷阱”是OEM的理想境界,这并非遥不可及,不过前提是必须在两个方面做足做透文章:一是品牌商必须有足够的市场运作能力为保障,另一个就是完整的可控的质量标准和管理体系。

  据光明公关部负责人介绍,OEM是公司“以全国资源做全国市场”战略思想的载体之一,为把快速扩张的风险降到最底限度,光明将独资、控股、参股、特许加盟、OEM等多种方式进行组合。公司战略发展部会根据目标市场的政策环境、地理位置、行业发展等具体情况综合权衡,然后决定采用何种方式进入。光明选定OEM每一个合作对象,都事先做好大量深入细致的调研,决不单纯为了速度和规模而牺牲效益。

  截止到目前,光明已经在上海之外建立了17个生产基地,其中以OEM方式联姻的有5家。1999年杭州乔司公司第一个接到光明OEM的“红绣球”,此后其产量一直以平均每年60%的速度递增,而光明也在销售额、利润、收奶量、液态奶产销量、全国市场占有率等综合指标上继续稳坐头把交椅。

  风险拷问执行力:一线经理要“洗脑”

  王佳芬并不掩饰自己的忧虑,“乳品行业事关消费者身体健康和安全,经营这样的公司真是如履薄冰。”她表示,选择OEM模式再次给光明的管理水平提出了更严格的要求,其中执行力是关键所在。王佳芬的结论是,“光有高层精英是远远不够的,一线经理非常重要。”

  目前光明麾下的员工已经多达1万多人,一线经理约800人,而随着生产基地的不断扩张,这两个数字还在继续增长。如何管好这个庞大的员工队伍,王佳芬为此绞尽脑汁。

  她表示,在创业时期,当生存是企业和员工的第一需要时,类似军事化的管理方式非常奏效,比如迟到扣多少钱、差错率是什么标准等等,它可以解决最低层次的执行力问题。但随着企业不断上台阶,员工在生存之外的一些需求日益凸现,单纯地扣奖金已经不足以很好控制员工的行为,这时管理者就应该采用一些更为人性化的做法。

  王佳芬说,“这个转变就要从关注事到关注人开始,一线经理要成为这场管理理念变革的主角。我们要把组织变小,变成非常灵活的、能够创造价值的团队,让每个人有积极性,把每一个岗位的每一天每一个环节都尽量作到最好。”她并不讳言,“达到这个目标难度很大,实现这种变革也不可能一蹴而就,但我会坚持不懈地去做。”她坦称,光凭自己摸索是不够的,公司会借助一些“外力”,用多种方式来解决新的发展阶段执行力的问题。目前光明已经请了非常关注一线经理作为的盖洛普公司做咨询,还和一家专业培训公司签约,对一线经理进行培训。

  执行力有赖“软硬兼施”

  “其实执行力也是一种公司对员工的控制力。”王佳芬认为,“对人的控制应该包括两方面,软的是企业文化,硬的是管理制度。”

  她表示,人做的每件事情都是由脑袋决定的,企业做大之后,迫切需要一种文化来统一员工思想,用使命、远景目标和共同的价值观来规范他们的行为,所有光明员工都进行过相关培训,以强化其对光明文化的认同。

  虽然公司从未要求员工加班或做分外的事情,但他们都有这样的认识:只要你想比别人做得更好,就要比别人付出更多,遇到困难怨天尤人无济于事,而积极一点总会有些收获。久而久之,光明内部就形成这样一种氛围:自我加压,积极进取,不断创新,不断超越。“比如说我们每年做预算时都要给自己不断加压,有时甚至连公司的老板都于心不忍,但我们别无选择,因为光明的远景目标是世界乳品十强。”王佳芬表示,光明的业绩考核非常严格,曾经有人担心经理人会不会把预算定得很低,这样在超额完成任务时可以多拿一些奖金,可事实上没有一个人这么做,这就是好的企业文化的控制力。

  她同时又指出,健全制度管理体系是进行软控制的基础,在这个体系中,每个事业部、每个人都要明确各自的目标和责任,当制度实现良性运行时就会形成相应的文化,从而使员工更自觉地遵守制度,软硬两种控制力结合能够收到更好的效果。

  王佳芬也曾经有过“挥泪斩马谡”的体验。旧事重提时她的语气依然沉重,“其实那位同志业务素质等各个方面一直都是非常优秀,可是我们不能因此就心慈手软,他不该撞到制度的硬墙上,给公司造成不良影响。我们内部也进行了激烈的思想斗争。可是市场竞争就是这么残酷,你要做最好最强的乳品企业,怎么可能不花一些代价呢?”

2002年9月20日09:45

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