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二十年积累了哪些财富?专家为TCL把脉
  时间:2001年09月04日10:23      作者:陈婷李永斌 我来说两句我来说两句(0)
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8月25――27日,本报与TCL集团联合举办的“速度经济与变革创新――TCL20年成长反思研讨会”在海南博鳌举行,来自国务院发展研究中心、国家计委、中国社会科学院、北京大学等机构的十多位专家、学者为TCL的20年把脉。

中国产业结构调整需要更多TCL这样的企业来支撑――国务院发展研究中心副主任谢伏瞻

TCL这20年从小到大,从弱到强,在电器产业领域取得了很大的成就。成为国内同类企业中的佼佼者,是TCL集团领导班子和全体员工共同努力的结果。这我们改革开放20年来,经济发展到一定程度,市场出现一定趋势,TCL就抓住了这些市场新出现的需求,站到市场前沿,取得比较好的成就。在最近两年,电子和电器产业竞争日益激烈,媒体对产业竞争的用词,我想确实不过分,在这一领域竞争,过去更多的是在国内市场上的竞争,现在更多的是国际性竞争。今年以来,国际上的同类企业和国内的同类企业效益下降,出现亏损,TCL却仍然保持了比较好的增长势头,难能可贵。TCL领导班子居安思危,未雨绸缪,研究本企业发展战略,我觉得确实是非常有必要。从国家发展来讲,“十五”计划确定目标是发展为主题,结构调整为主线,如果要让全国的经济保持一个好的发展势头,需要有更多的如TCL集团这样的公司来支撑。我们的产业结构要提升到高的档次,以信息化带动工业化,实现整个国民经济的跨越式的发展,我们需要一批像TCL这样站在产业发展前沿的企业,通过发展高新技术产业来推动整个企业的进步,如TCL集团,本身是把国家的发展战略与企业发展战略紧密结合在一起的。目前,市场的竞争是越来越激烈,入世后,在很多产业领域,竞争会更加激烈,我们的电子产品面临着国外市场竞争,也面临人才的竞争,一些领域人才外流,或者流到外企、合资企业去,这对我们也是一种很大的挑战。

新经济的发展从去年下半年到现在面临波动,美国经济的增速放缓,全球信息经济、网络经济等相关经济包括电子产品国际贸易整体趋势在下降,有的是在萎缩,对我们这样一个相关领域的企业来讲面临挑战。在这样的国际环境下,TCL怎样选择新的发展战略非常值得研究,是在现有产业内扩张,还是选择新的更有成长性的产业进入,都需认真思考。

为什么我们要谈多元化这个问题?如果一个企业试图去进行多元化,那么一定是他的产品结构出了问题或者市场出现了萎缩,萎缩有绝对萎缩和相对萎缩,相对萎缩就是在这个市场潜力很大,自己所占的份额在下降,竞争不过别人,可能需要去研究找新的领域,还有这个产业本身和其他产业比起来成长得慢,需要选择相对快的产业进入,市场的因素可能是最重要的因素。在这里就必须明白三个问题:一是TCL所选择的行业目前是处于怎样的一种状态,这是要考虑的第一个问题;二是在谈到多元化的时候你的技术状态。技术是否是落后的技术?可能还能管半年、两年、三年?到底现有产品的生命周期从技术上讲还有多长?三是成本的竞争能力。在多大程度上能降低成本,如果确实没有优势了,就可以向其他方向发展。

假定我们确实需要走多元化的道路,怎样去选择?

如果是选择新的产业,那你需要考虑产业的成长性。如果进到一个没有市场发展前景的领域,就会拔不出来了。两者是关联的,如果有一个很广阔的市场前景的话,可以一下子管五年、十年。同时还要看门槛有多高,你能不能迈得过去。门槛很高的,可能你进不去,如果门槛很低,大家都能进去,你便可能没有独占优势。产业门槛合适了,就看你自身条件,有没有资金及相应技术、人才储备、管理上的挑战,我想,如果说你确实要去找一个新的产业领域的话,这些问题必须能够回答。通过这些问题的分析找到适合我们扩张的领域。

另外,产业进入的时机也很重要。TCL目前的产品结构,大的方向来讲,无论是从成长性还是市场前景看都是非常好的产业,当我们在进一步扩张的时候,可以走相关多元化之路。可以在所熟悉的战略地位比较高的领域采取相关多元化战略来推进我们企业的经营发展。在不同产业领域有一个在不同阶段进入的问题,在进入时机上,可能是全程进入,从零做起。也有可能是阶段进入,部分进入。TCL可能还是从阶段进入和部分进入来做选择。

在多元化的道路上一定要谨慎,过早、过分、过快、盲目的多元化都会导致一个企业的失败。

进入和退出应该同时考虑――国务院发展研究中心市场经济研究所副所长陈淮

近日,有20多位记者就同一问题――家电何去何从来采访我,我想这绝不是偶然的,中国的家电业走到今天确实值得重新思考,至少在四个方面,我们需要认真研究。

第一就是如何走出去,中国加入WTO不是别人打到我们家门口,我们如何应对的问题,最重要的是中国的工业化已经走上了这么一个阶段,现有的资源与市场已经不足以支撑这个产业的发展,所有国家的工业化都要经历这样一个阶段,游戏规则变了,生产能力继续扩张,资源市场不能平衡地满足生产能力扩张。我们不要夸大中国市场,要看到他的局限性,受企业发展扩张的限制,彩电问题价格战不断,但又有一些人没有电视机。在一个周期内我们的市场无法容纳,开拓海外市场抢占先机是战略考虑。更现实地说,外部市场的发展过程中,面临的风险很大,亚洲还有一个潜在危机,即日元大规模贬值,如果一旦发生迅猛的贬值,日本制造业抢夺中国在亚洲乃至全世界市场是很可能临近的事,绝不要小看。

第二是做品牌还是做工厂。企业与企业家应该在商言商,不要把与企业根本职能无关的政治职能联系在一起,背负太多民族负担,在商言商,商做好了就是对得起国家和民族。广东地区的经济发展,得益于一大批企业的崛起,这中间有做品牌起家,也有做工厂起家的,无论是做工厂还是做品牌,发展才是硬道理,TCL也应该树立一种思想,只要有利于企业发展,做工厂和做品牌一样重要,格兰仕生产的贴牌微波炉比自有品牌的量还大得多,企业不能过多宣传品牌战略,做品牌也要做工厂。

第三是进入和退出要同时考虑,退出是一种利润兑现方式。家电业的利润越来越多不是来自买进原料卖出产品,资产质量提高,改善资产的市场价格,卖掉一部分产权,也是利润兑现的一个很重要的方式。在彩电业中适当收缩阵线,有一个顺畅的退出渠道是改善自己资产质量、改善财务状况的一个很重要的方面。

第四是资本扩张。建议企业三分之一以上的精力放在扩大自己的融资能力上。资本扩张是继续发展成长的一个很重要的支点。TCL也应该将超过三分之一的精力用在资本扩张上。今后,要依靠资产质量的转变,重视品牌是过去20年的经验,重视工厂、重视生产能力也未尝不是一个转变。

市场网络是一笔宝贵的财富――国家计委宏观经济研究院常修泽

经过二十年的发展,TCL到底积累了什么样的财富,从政府角度来说,TCL给国家上缴了多少税,从企业角度盘点一下,我个人认为归纳起来,有五个方面的财富:

第一,积累了一笔可观的资产。上世纪八十年代TCL创建时,并没有从国家那里拿一分钱的资本金,经过二十年的发展,现在已经有总资产一百多亿元,这就是二十年在一个空地上一点一滴的积累起来的,我觉得这是非常难得。我们改革二十年来,我们很多国有企业破产了,有相当一部分企业拍卖了,出售了,而且是比较廉价地拍卖了。按说国有资本的总量应该是萎缩,但是从宏观上说,国有资本的总量在增加,这里的奥妙在哪里?今天TCL对我们揭示了一个国有资本不断增值扩大的秘密,类似这样的集团在增加着国有资产的总量。

第二个财富就是创造了一个有相当高知名度的品牌,1986年,这个品牌在工商局注册,非常有意思的是,一个T一个C一个L非常普通的三个英文字母,就这么组合了,居然现在被北京无形资产评估事务机构评估为106亿元人民币的品牌价值。尽管这106亿元的品牌价值暂时还不具有决定性的意义,但是他毕竟有相对的意义,他毕竟可以作为一个衡量此品牌与彼品牌的一个标志,已经超过一百多亿的这样一个品牌在广东省或是国内是罕有的,这个品牌的价值我觉得又是一笔财富。

第三笔财富是从九十年代初期开始,历经十年形成这样一个强大的市场网络。据我了解TCL现在有178个事业部,有3000多个经销商,有的TCL的经销单位都到了县一级市场,甚至都到了镇一级市场,我们今天可以利用网络来销售电视、空调、冰箱等,以后我们同样可以用这个网络来销售TCL的其它的一些创新产品,有这个网络在,我觉得为下一步的产业拓展打下了非常坚实的基础,两百多亿的销售收入从何而来,与网络有密不可分的关系。网络在市场经济条件下是一笔非常宝贵的财富。

第四个财富就是,以李东生总裁为代表的这样一个团队,这个团队经过二十年的风风雨雨,一方面有拓展和创新的思路,另一方面也比较成熟稳定。尽管这二十多年有这么多企业家像走马灯一样起起落落,但这个TCL领导层是比较稳定的,而且有些东西是直接接受的,有的是间接接受的,我觉得这样一个班子,这样的人才队伍,经营者队伍,是第四笔财富。

另外一点我们探讨这二十年的经营当中所形成的一些比较先进的经营理念,在产业问题上TCL公司提出的有一些相关产业的多元化思想。在企业制度,企业创新问题上所提出的一个知行合一的理念,之所以这些年在经营上有突破、拓展,和这些比较先进的理念分不开。

经过盘点,以上的五个方面是积累下来了,为下一步打下一个很好的基础,开风气之先,有一些东西在国内是首创的,开创了地方国有企业兼并香港外资企业的先例,在大陆开了第一枪。通讯终端产品第一家上市,又是第一批13家合资企业之一。

在这一财富的基础上怎样把握TCL产业发展的战略?我认为在大的企业发展过程中无非是两个思路,多元化和专业化。为了这个问题我曾于1998年到欧洲五国进行实际考察,从客观上看,两种模型各有成功的案例。TCL这些年走的道路,是一条有限的相关产业的道路。首先是多元化,至少是三个元,家电,通讯,信息,电工有一些产品,很难说是一个像样的产业门类。它的多元化还不是一种泛多元化,基本上是在一个相关领域内发展,在发展这几个元当中,有限的多元化和业内的专业化是紧密联系的,我觉得公司拿捏得比较好。现在需要研究的问题是,到了21世纪的今天,下一步战略方案怎么定。

我看到公司有一个材料,公司准备由原来的大型的家电通信制造商,战略拓展为“全线互联网接入设备主流厂商及增值服务商”。内涵不太清晰,容易引起歧义,人们可以从狭义的角度去理解,也可以从广义的角度去理解,严格意义上的接入设备,似乎是丢了一些东西,比如家电里的相当一部分。如果从窄的意义上理解,有可能使我们过去优势的产品不恰当地丢弃,广义理解又太广泛。

在TCL产业发展当中,后进者如何后来居上,可以从宏观和微观角度分析。企业如何从一个后来者变为一个前卫的企业,TCL在产业的进入并不是一个首创者,都是在别人已经首创之后在不同的阶段进入了,从这个意义上说我们是后进着,是跟随者。仔细研究一下,TCL是又不是一个跟随者,在空档上自己开拓,是跟随同时又不是简单盲目的跟随,不是一个首创者,但是一个创新者。反思20年应该是非常宝贵的,适应潮流又有自己的创新之处。在同中求异、别出心裁、卓而不凡则更难。有一个固定的模式放在那里。TCL有“超限战”的战略思想,把常规战思想和超限战思想结合起来。现在的问题是下一步如何发扬“超限战”的思想,彩电的市场容量很大,如果从更新的层面考虑,还有些新的进入者在进入。

关于在技术发展问题上三个字之间的关系。研制、合作、购买。到底是自己研制,还是与人合作,还是直接购买,是一个成本的比较问题,还要考虑公司在20年里的形成的基础,强大的市场网络我就可以更好地用这个网络来销售产品,设计到三种机制的关系问题,学习机制,合作机制,交易机制。

今后TCL怎样继续发展?――中国社会科学院经济学部主任李京文

今后TCL怎样继续发展?四句话:审时度势、选准目标、看清形势、提高素质。

国内外都在进行大规模的产业结构调整,我们也必须调整,否则不能适应发展形势,用高新技术产业改造传统产业是一种趋势。是高新技术武装的制造业,我们没有太多自主知识产权,投资很大,12%左右,对国有经济发展起重大引导作用,但份额很小。我们发展经经济的真正优势仍然是传统产业,中国要成为制造业的基地,成为中心还要相当长时间,人家不会围着我们转,而是我们围着人家转。广东的发展是靠加工起家,改变成人家围着我们转,比较难。但我们作为基地可能10-20年会成功。现在虽然是某些产品的基地,自主专利不能占优势,科技投入少,如果把过多资金投入研发,会限制我们的发展速度。利用国外的知识产权,我们要争取10-20年内有自己的制造业。用我们的人力资源,配套的能力,相当强的购买力来支撑。没有自己的制造业,这个国家的骨头硬不起来。

在促进经济发展方面,正确处理产业经济和虚拟经济的关系。虚拟经济有两部分:一是金融,二是信息、网络经济,但毕竟创造人们吃穿住用是需要产品的,不是虚拟经济而是实物经济,虚拟不可能成为经济主体。如果成为主体,那么整个国家经济都会有危险。小国可以,头号强国、富国可以考虑这样做,中国这样的大国,13亿人口,吃穿住用都靠企业从事生产经营,搞实业来支撑。经济全球化带来很多机遇,全球产业结构调整,国内也有很大调整。在大的形势下,对于TCL来讲,哪些产业出现积压,供大于求,哪些产品需要重组,需要深入的研究。一旦决策确立,就要勇往直前,就不要犹豫,提高素质,最根本就是提高技术的素质,包括资金的素质。最重要的是提高人力资源的素质,包括领导层、职工的素质,企业的经验证明,领导层的素质基本上证明了企业的素质。

国内目前比较重视技术创新,技术创新只是其中重要一方面,没有观念、理论创新,技术创新是不可能实现的。苏联解体不是自然科学水平不高,而是经济问题、社会、政治问题没解决的,理论上没有解决,实践也没有解决。没有激情没有创新,为什么艰苦创业时期会有那么多好的小说歌曲?而现在没有。观念创新、制度创新、管理创新必须并重。没有制度创新和管理创新的保证,技术创新不可能完成。

提高对通讯产业专注度――北京大学企业管理案例研究中心主任何志毅

中国现在有几个企业能够代表中国民族品牌,为中国民族争光,TCL是这支队伍里的一员。TCL是5000元起家,在完全市场经济情况下成长起来的企业。一个好的企业家是非常难当的。既然这个会的主题是成长与反思,我就想从这两个方面切入。

关于成长,TCL是很善于在一个比较成熟的产品和市场上打后发长处的企业。彩电、PC、手机,没有介入到很直接的技术的积累。

TCL到底积累了什么核心优势和核心能力呢?一定有成功的要素在其中。有三个资源,团队资源、品牌资源、文化资源,TCL是在市场经济空气充足的地方发展起来的。创新的能力、市场营销能力、组织学习能力都很强。如果说反思,我认为TCL在以下四方面是应该进行反思的:

1、是否在历史上TCL在通讯行业专注度不够,客户领域没有延伸,产品系列领域也没有延伸,一直停留在低档的电话机上面,通讯产业生机勃勃,现在是不是要反思这个问题?

2、我们现在跟几个大家电厂家差不多都很全,全系列地推产品―3C。试图找3C的结合点,看来这个时机也并不是太成熟,而且3C结合点的产品好象不足以支撑这么大规模的一个企业;全过程地使用资源,ID、制造、销售、服务,全方位地打市场,既要国内又要国际。三个方面都有需要思考的地方,到底哪一个C是我们最重的,三全里我最全的是什么,哪一个全对我们最重要?哪一个过程最重要?打国际市场与国内市场不同,带来我们重大的战略转变。如果打国内市场的话,那么可能TCL还不够全,以国内市场为主导的话,需要注意的是我们的销售能力和服务能力,特别是注意服务体系的建立。如果打国际市场的话,不能这么全了,国际市场为主导只能去重视制造,很难在全方位上都去。

3、组织构架问题。现在中国的企业没有过矩阵管理这一关。一定要过矩阵管理这一关,最顶端靠文化驱动,最下端用利益驱动。产品――区域――职能,三维都到一个点,是很好的一种组织结构。

4、高速成长有什么基本规律有什么陷阱。一定要找到20年来我们成功的启示。怎样与资本运作结合,有哪些陷阱,大企业不能靠胆识,不靠机会,而是靠扎实的回报。站在政策的角度,让全民认识到企业的作用,搞好企业对社会的贡献是巨大的,是整个经济成长的最基础的东西。


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