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苗圩谈什么是核心竞争力
2003年9月19日16:22   来源:[ 搜狐财经 ]
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  由中国社会科学院和中国经营报共同举办的“首届企业竞争力年会”,今天上午在北京怡生园国际会议中心召开,搜狐网对此次会议进行图文、视频直播。

  苗圩(东风汽车集团总经理):

  各位都知道在全球经济加速一体化和我们国家加入WTO以后,国内的企业如何迅速提升自己的竞争能力以来应对日益剧烈的国际竞争,这成为我们社会各界广泛关注的一个问题。汽车工业是任何一个国家都不大愿意放弃的产业,往往是经济的大国也是汽车的大国,它们可以不做一些其它产业,但是在汽车业方面仍然是支撑着本国国民经济发展的支柱。我们国家的情况也是如此。从去年乃至今年一到七月份的情况来看,汽车和电子通讯业成为带动国民经济增长最快的两个产业。

  根据世界汽车工业联合重组,和我们尽快提升企业竞争力的要求,东风公司在发展战略上提出竞争合作、融入发展的发展战略。核心还是要和外国的跨国公司合作,通过合作来提升企业的国际竞争能力。讲到核心竞争力,究竟什么是核心竞争力?首先讲一下竞争力,竞争力是源于市场经济的,并且随着全球经济一体化使竞争力推到极致。我们面临的竞争对手从过去国内的同行业企业现在变成了国际商的大跨国公司,特别加入WTO以后,特别是五年的保护期结束以后,我们将在中国市场上直面向通用汽车、福特汽车、丰田汽车大的跨国公司竞争。竞争不是坏事,竞争是促使企业不断进步一项非常有效的措施,反过来害怕竞争是企业没有竞争力的表现。

  什么是核心竞争力?这个东西很难概括。每个企业有每个企业的情况,有的企业可能产品、研发、技术是它的核心竞争力,有的企业可能是销售网络甚至于售后服务做得好是它的核心竞争力。有的企业讲人才是竞争力,各个行业甚至包括同一个行业的每一家企业核心竞争力并不一定一样,在这里很难说某一个要素、某一个成果就是我企业的核心竞争力。但是我们有一个共同的,核心竞争力是企业实现可持续发展甚至是大踏步快速发展的一个必然动力源泉。

  从东风公司的发展实践来看,核心竞争力也是一个动态、不断调整、不断变化的过程。从建厂的时候我们可能产品上是核心竞争力,后期我们可能在创新上采取一系列在汽车行业乃至在全国工业企业当中的创新措施取得80年代的辉煌。再往后我们如何度过90年代的危机,使企业重新又走到了比较快速的发展轨道上去,从我们的实践来看是一个动态发展的过程,而且每一步所采取的措施也不适合于其它的企业。每个企业有每个企业的情况,但是持续不断的创新是一个企业提高核心竞争力的最有效的措施或者重要法宝。要使企业保持快速增长就必须不断自己否定自己,也就是我们所讲的创新。

  东风公司原来叫第二汽车制造厂,处于文化大革命期间为了战备需要,防止北方敌人的入侵在南方建设一个和一汽同样规模的为部队提供装备的现代化卡车厂。选址在位于湖北省的鄂西北石堰处于四省交界地方。通过30多年的历史发展概括为几个阶段。

  从大规模开工建设到80年代初是艰苦创业阶段,这个阶段我们从无到有在一个偏僻的小山村里面建设成一个现代化的汽车城,并且出了产品,过程也是非常曲折非常艰苦的。第二个阶段是80年代一直到1993年,这是二汽发展史上非常辉煌的时期。第三个阶段从1993年到2000年,92年改成东风公司,这是发展最为困难的七年。第四个阶段从92年到现在。东风公司通过30多年的发展,现在已经建设成为石堰、襄樊、武汉沿汉江一千里的汽车工业走廊。90年代开始发展武汉新基地,2000年开始在广州接收公安部的云豹工厂,建设了广东基地。90年代响应中央开发浦东的号召,结合山区零部件招商引资比较困难,在浦东建立了12个零部件新的项目。80年代开始我们通过联营方式,在全国十个省市有我们控股的企业。到现在为止,东风公司总资产规模到去年年底达到583亿,全集团有11多万人,具有重、中、轻全套产品。

  我们老一辈创业者研究出量入为出、自筹资金续建二汽,使二汽得以继续建设。80年代我们第一家在全国工业企业里面建立了集团,也就是今天全资控股等联合形式。我们在80年代第一批在国家计划单列,一定程度上摆脱了政府的控制,完全摆脱是不可能的。我们在全国工业企业里面是第一家到融资非银行的金融机构,每年上缴国家7%。那时候自然条件没有今天这么好。但是在辉煌的同时我们没有看到我们企业潜在的危机,很多矛盾和问题被表面上非常红火的形势掩盖下来。

  我们回过头来总结,存在着两大问题。第一,我们长期以来相对比较单一的产品结构,我们只有中重型卡车,为了避开一汽二汽卡车上的冲突,让二汽往上发展搞重型车,二汽发展轻型卡车。这么多年竞争下来的结果,我的重型卡车连续40个月被一汽压在底下,最多的时候我们和一汽的销售比例重型卡车是1:4的关系,轻型卡车又把一汽压在底下。靠保护企业是保护不出来的,尽管我们有重型卡车,但是产品结构比较单一,市场比较缺乏的轻型卡车特别是轿车在我们那里是空白。神龙项目87年立项,赶上了89年,发展轿车没有路没有停车场没有市场没有资金,二汽的人提出来没有钱到海外融资,我到国外去寻求外资发展我们的汽车工业。没有市场我生产出来的轿车30%出口行不行?第二个矛盾,体制和机制不适合于社会主义市场经济体制的要求,制度性的缺陷。

  第一个矛盾经过东风当时的领导班子很好解决了,他们千方百计上轿车和轻型车,今天轿车和轻型车已经占整个集团产销量超过50%,虽然我跟上汽和一汽兄弟单位竞争对手相比,轿车方面我还有差距,但是如果当时不做产品结构调整,如果遇到困难我们退缩回去,那今天的结果不可想象。

  在最困难的时候,我们产品结构调整还没有见到成效,1999年我们启动了内部体制和机制的创新。我们采取集中调控、分散经营这种模式,过去企业结构是金字塔结构,我们的管理模式是直线职能制,一个老总管若干个部门,通过若干个部门建立一个系统,通过这个系统条条就下去了,分兵把口。也许在计划经济年代,这种管理体制是适应的,因为那时候二汽产品没有销售,只有国家调拨,保质保量完成国家下达的计划,这是我们第一位的任务。那时候没有什么别的考核指标,成本+5%利润率是国家定价,所有产品国家收购。到92年我们实行社会主义市场体制新体制,国家不包销,价格也都放开了,在这种情况下仍然沿袭这种管理体制为发展带来很大的制约。我们建立了若干个利润责任主体,管理上克服管理的烟囱,我们实行矩阵式管理,既有若干个事业部,又有若干个职能部门,然后把利润责任的目标下达到若干个责任主体,比如东风汽车的上市公司60006,比如组建的东风载重车公司,比如我零部件的15家子公司我们都下达利润指标,使这些厂长真正转变为经理,使他知道做企业不是保质保量完成国家下达的计划,而是要追求利益最大化。我们在这种改革的时候风险也是很大的,因为没有任何改革成本的投入。

  当时车卖不出去,有很多的怪圈,最后打板子只是集中统一管理,那就是老总承担所有责任。在过程当中谁也不算帐,到秋后统一算帐,年底统一算帐,是赢是亏到年底才知道,大家还是过去的方法。改革之后马上变了,我就知道每年向你要多少利润,每人的工资这一部分拿出来风险抵押成包。

  党委书记、各个单位的总经理完成的指标高高兴兴把自己的一份拿回去再加两倍,完不成的对不起,差多少扣多少,这是对经营者的考核。还有对单位职工工资总额的考核也是如此,你完成了以后超额多少我给你工资总额放多少,完不成多少,工资总额扣多少,激励机制和约束机制一建立起来,大家自然知道怎么去追求利益最大化。有的单位外拓市场,给人家生产零部件。有的单位内抓管理降成本。

  体制改革在放权的同时向下也施加压力,权责利对等。99年遏制住亏损势头,2000年一举实现了扭亏目标。在机制转换机制创新上我们抓住了责任考核体制,特别是分配制度的改革。在改革当中我们解决了责任和权利不统一的问题,解决了职能错位的问题,解决了激励和约束机制不够的问题。

  薪酬分配过去以工作量考核,2000年改成以效益考核。2001年导入了经济增加值薪酬考核指标。总体和利润和净资产利润率挂钩,效益考核和利润挂钩,后来导入了EVA,相当于上市公司总资产利润率。体制创新、机制创新方面我们这些年做了工作,通过这些工作确实调动了基层的积极性,也给他们施加了一定的压力,使他们有职有权也有利益。通过产品创新,通过机制创新,通过用工制度创新,通过发展模式的创新,使东风公司能够在一个非常困难的情况下在2000年一举实现了扭亏的目标,当年实现了13.8亿的利润,并且为下一步的发展奠定了很好的基础。

  在组织设计结构方面,东风公司按照扁平化的模式设计了按照矩阵式管理结构。2000年我们和四家资产管理公司和一家国家开发银行加上我们,六方股东共同组建了有限责任公司,这个有限责任公司有董事会,有监事会。东风汽车公司在有限公司里面占74.14%的股份,另外四家占24.86%。在管理部门方面我们大大精简,99年从37个管理部门随着放权精简到现在10个左右的管理部门。管理人员改革以前总部从事管理工作的人员一共是2200人,改革以后不到三百人,最近精简到160人,是非常精干、高效的管理部门。这里按照职能轴和事业轴建立了若干事业平台,建立了若干职能平台。下面建立了若干个控股子公司,有的是有限公司,有的是股份公司。这几年通过改革我们取得的成效表现了产品结构的调整。轿车占到整个全集团产销量的41%,如果再加上轻型车超过50%,这就是产品结构调整。具体来说,轿车去年产销量达到13万4千辆,今年可能超过20万辆,重型卡车保持高速增长,轻型车现在处于行业第二。

  在研发和营销能力方面做了很大提高,尽管现在在轿车研发上和国公司有差距,但是研发投入上我们还是逐年提高销售收入的比例。营销方面也是我们过去的软肋,这方面我们导入了海外的一些营销经验,按照四位一体的方式,品牌专营方式规范我们的营销体系。国际和作方面建立了多元国际和作形式,整车方面跟标致雪铁龙的合作,跟起亚合作。99年销售量20万辆,去年41万5千辆,销售收入99年261亿,去年704亿,利润99年只有1700万,2000年13亿8,2001年25亿,2002年61亿。

  竞争合作、融入发展,围绕一个主题做强做大,抓住两个机遇,一个是国内汽车工业高速增长,特别是轿车高速增长的机遇。第二是世界汽车产业兼并重组的机遇。提高技术创新能力、营销能力、资本运营国际化能力。四项举措,合资重组、人才建设、管理提升、企业文化创造。

  经过三到五年的努力,实现五个翻番,产销规模、销售收入、经济效益、劳动生产率和员工工资。到2005年底或者再稍微长一点的时间,把我们的销售收入提升到一千亿元以上,综合市场占有率提高到18%,今年我们的销售收入大概要超过八百亿,这个指标有可能完成,但是市场占有率到2005年有困难。现在随着国际化的实践,我们现在已经把神龙从过去和雪铁龙的合作提升到和标致雪铁龙的合作,将来神龙不光生产雪铁龙品牌的轿车,也生产标致品牌的轿车。

  我们正在和本田探讨在武汉开辟一个新的轿车整车合资企业,项目正在等待中央审批通过。变竞争压力为合作动力,实行双赢,这样大大缓解跨国公司在2006年进入中国市场和我们国有企业直接竞争的压力。这也是一个相辅相成的关系。当然合资我们是谋求双赢,最后我们让出一部分股份,换来我们很需要的资金、技术,提升我们的管理水平,最终是提升企业的竞争能力。我相信一个崭新的东风,具有国际竞争力的东风公司在不久将来一定会呈现在各位面前,谢谢各位。

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