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日本知名媒体发布长篇连载--“战胜中国制造”
2003年6月24日09:36   来源:[ 中国经营报 ]

  编者按:

  近日,日本最大的财经新闻机构日经BP社发布长篇连载,题为“战胜中国制造———日本企业的五张王牌”。该文明确提出,“日本制造已没有竞争力”的断言没有道理,日本制造企业要在和中国制造的对抗中东山再起,可以在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等方面提升潜力。

  “知己知彼,百战不殆”。本报特别将日本企业的观点展示出来,希望中国的制造企业对自己的优劣势有更深入的认识,借鉴日本企业的长处,在制造业的全球竞争中占得先机。

  日本企业反攻浪潮涌动

  如今,在日本市场已经很难找到有“日本制造(MadeinJapan)”标志,并且销售额呈两位数增长的商品了。但是,这并不意味日本制造企业会将它在制造领域的传统优势拱手相让。相反,来自日本国内的种种信号表明,不甘心的日本制造业界正酝酿着一场反攻……

  钟表企业联手实施日本制造战略

  众所周知,自90年代中期以后,在日本的钟表市场上瑞士钟表的销售额已超过日本品牌,日本钟表厂商的影响力日渐衰弱。但是在2002财年(2002年4月~2003年3月),精工钟表凭借战略商品“GrandSeiko”和“Dolce&Exceline”等5种完全由日本制造的品牌,创下了销售额增长10%的纪录。创造了1000多亿日元的营业额,实现营业利润近7%,给日趋衰落的“日本制造”注入了一针强心剂。

  精工钟表副社长神户庸介自问自答地反省:“以前我们是不是未能认真地向顾客宣传过日本制造的优势呢?过低地估计精湛的微加工技术的价值不正是我们自己吗?”

  产生这样危机感的企业还不止精工钟表一家。西铁城钟表认为,必须实施“日本制造战略”。为了实现日本品牌东山再起这一共同目标,精工与西铁城两公司将以前分别举办的产品发布会进行合并,以“吴越同舟(患难时化敌为友)”的方式向流通业展示产品。

  伊藤洋华堂策划“MadeinJapan”促销活动

  在对消费趋势最敏感的超市,越来越多的日本商家开始反思此前过于依赖中国产品的做法。伊藤洋华堂自去年5月起就以服装面料为对象,策划了名字干脆就叫做“MadeinJapan”的促销活动。

  伊藤洋华堂在店内设置鲜红的广告,上面绘有日本地图,店内摆有“京都西阵的印花领带”、“新泻县五泉市的花衬衫”等日本商品。这个促销活动第一年以日本的11个产地为对象,当年的销售额就达到了约100亿日元。第二年度的今年,伊藤洋华堂准备将产品产地增加到34个,以实现销售额翻番的目标。

  伊藤洋华堂认为,日本的买家不应光把目光盯在国外市场上,忽略了日本制造的优势。虽然日本生产的服装比中国货要贵得多,但中国服装产品从下订单到摆上柜台的供货周期长达三周,而日本产品则只需一周,这一优势对日本洋华堂来说极富吸引力。洋华堂自今春以来,在销售对象中增加了家居产品及食品,考虑进一步加大“日本制造”的宣传力度。

  日本财经记者如是说———

  战胜“中国制造”的五张王牌(一)

  日本是目前世界上工资最贵的经济体,而邻近的中国内地,却是世界上最大型的低工资经济体。为了获取成本的优势,日本制造企业纷纷到中国等发展中国家建立生产线。虽然留守日本国内生产的企业已经不多,但成功者不乏其人。

        夏蒙集团率先引进丰田生产方式的眼镜制造商

  日本专攻高附加值商品的规划与设计、生产交给人工费较低的中国——近几年来,这样的“任务分担论”在日本的制造业内日渐流行。但也有反其道而行,产品销往100多个国家的日本企业,这就是眼镜产量为日本国内90%的眼镜集散地——日本福井县鲭江市的眼镜生产销售商夏蒙集团(CharmantGroup)。

  夏蒙的业务模式并不复杂———从国外引进产品设计以使产品被世界各地接受,利用日本的技术力量开发高质量产品,并在能充分发挥日本技术力量的日本国内工厂进行生产。

  夏蒙集团代表堀川馨曾对日本记者表示,“日本技术力量的优势在于:不论是日本国内还是国外设计的,都能将设计出的东西以完美的形式做成产品。为了充分利用这一优势,必须要把最后的产品开发与工厂放在日本”。

  不过,无论质量多么上乘,如果成本太高,产品依然没有竞争力。夏蒙之所以通过“日本制造”获得世界性好评,靠的就是堪称日本制造业祖传绝技、生产一线积累的丰富改进能力。

  Horikawa与销售部门所在的夏蒙总部一街之隔,除在中国和意大利生产的部分眼镜之外,夏蒙集团几乎所有的产品都是这个工厂生产的。Horikawa自2001年秋季到2002年底,从丰田汽车集团旗下的爱信(Aisin)精机邀请了两名指导人员,在生产一线引进丰田生产方式。“制造业要想在日本生存就必须采用只有日本才有的制造方式”,堀川馨反复思考终于得出的结论就是:在眼镜业史无前例地引进TPS(丰田生产方式)。

  乍一看并不复杂的眼镜架,其实从零件生产、组装,到表面处理、成品加工,一共有多达150~250道工序。Horikawa不断优化每道工序、去掉多余工序及操作,同时生产线本身也做了改进,由原来积攒到一定量的零件后再生产的方式,改为小量流水作业,避免了生产线上产品的积压。

  “这样便实现了将原来需要4~5个月的供货周期(从下订单到交货的时间)缩短为1.3个月的目标”,Horikawa社长高木和夫说道。对于眼镜,消费者在镜框的颜色、材质、镜片边缘的形状等有种种嗜好。以几百个或千个为单位进行的批量生产方式,无法迅速满足市场需求,在流通过程中容易造成库存积压。引进TPS最大的目的就是减少销售机会损失及库存成本。

  夏蒙集团已于今年2月起成立了专职小组,开始对整个工序进行调查。可以说,正是这种日复一日的持续不断的改进,才是使日本制造业重新成为“世界工厂”的前提条件。

  日本服装企业多品种小批量生产,7天交货

  服装业的情况和眼镜制造有类似之处,看似是劳动密集型产业,但是随着顾客要求越来越多样化,工厂的生产线需要提高应变能力,一些日本企业在这当中觅得了机会。

  日本著名服装制造商World公司逆流而上,拿起了日本制造的武器。在2001财年(2001年4月~2002年3月),该公司已经连续3年实现销售额和利润的双增长。虽然2002财年经常利润有所减少,但还是实现了增收增益。相对于正在消费低迷中苦苦挣扎的整个日本服装界而言,World保持着持续稳定增长。

  2002年,World春夏服装在日本国内生产的比例为75%,秋冬服装为65%,均为同行业最高。在日本生产的也并非超高档产品而是普通产品。能够保持赢利,其中的秘密就在于多品种小批量的生产方式。也就是说,因为在日本国内而具有“应变能力”———每周只生产与店面销量相应的数量,这种小批量生产的应变能力,在日本国内得以实现。

  从订单到产品出厂的一周是与时间赛跑的一周。比如在World公司的一个下属工厂,每周二晚上,一份传真都会发到工厂办公室,上面注明了下一周需要什么产品及需要多少,这就是World通过POS(销售信息管理)系统得出的必须补充的服装数量。

  以这一信息为基础,周三订购布料、钮扣等必需材料。材料备齐后,运用CAD/CAM(使用计算机设计及生产)数据裁剪布料,准备进行加工。然后从周六到下周一,一气加工完成,周二便可以供货。

  在服装界,通常根据季节的需求预测进行预期生产。然而对于销售额波动剧烈的产品,需求预测难度很大。每周订货虽然可以尝试小批量追加生产、缩小供需间的失衡,但工厂要做到这一点却并不容易。因为所订产品的批量一般较小,而且一旦延期交货、店面马上就会缺货。

  而能够完成多品种小批量生产并降低风险的就是一件一件生产的“单件流水线”。World公司某工厂的营业部长强调说:“即使是‘希望马上供应20件这种上衣’这么小批的订单,我们也照接不误”。传统服装加工厂的经营思路完全改变了。

  工厂负责人表示:“为了防止浪费时间,我们采取了一锤定音的方式,就是从第一件就一鼓作气做完。之所以在这种情况下还能保持高质量,就是因为日本人具有积极性高、细致谨慎的特点”。

  World的西内部长说到:“并不是非要固执地在日本国内生产,但综合考虑交付期限及成本后发现,日本国内工厂的实力有优势,并且接近消费地。如果我们在中国生产,由于物流及出关手续的因素,很难缩短交货期限。”

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