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解析安然
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[ 蓝维维 ] 来源:[ 南方都市报 ]
  多元化、大集团化,跨进世界500强一直是近年来我们企业界追求的目标,而且在贪大求全、好大喜功的思想指导下很多企业逐渐丧失了原来的面目,迷失了发展方向,但其本身却浑然不觉,或许几年前的韩国现代破产事件已渐渐为人淡忘,但近日美国500强第七名安然公司的突然崩塌又再次把我们拉到对企业如何发展的深入反思之中,解析安然无疑对于中国企业的发展有很多现实意义。

战略管理的失败决定“巨人企业”的命运

解析安然

  一夜之间,在全球拥有3000多家子公司、名列《财富》杂志“美国500强"的第七名、掌控着美国20%的电能和天然气交易,被誉为“华尔街宠儿”的美国安然公司日前轰然崩塌,它的倒下,无疑将成为破产案中的典范。

  当然安然公司破产的原因可谓是冰冻三尺非一日之寒,原因是多方面的,但其中最重要的原因应该就是企业的战略决策出了问题,套用一句老话,叫犯了盲目冒进的机会主义错误。而战略决策上的失误是致命的。

战略方向性失误

  成立于1985年的安然公司,以电力、天然气产品起家,后来又扩展能源零售交易业务,并涉足高科技宽频产业。安然旗下事业包括电力、天然气销售、能源和其他商品配销运送,以及提供全球财务和风险管理服务。恰恰是这家自称为“规避风险的专家"的安然,没有规避自己倒闭的风险。

  无视决策风险是当年如日中升的安然决策者们犯下的根本错误。当年的安然公司,应该是世界上所有公司学习和羡慕的对象,正所谓达到了企业发展的“自由极限",人才、资金、科技、社会环境……安然几乎可以呼风唤雨,正是“试看天下谁能敌?"的心态,让管理者们沉浸在过度自信之中,从而胆敢无视决策的风险。在决策者看来,根本不用担心决策的失误,所有决策都必将成功,决策于是成了“只需要在各种到达罗马的路途中选择最近的一条",如此简单。

  近年来“知识经济"的号角让许许多多的科技公司飞一样地发展,所有关于企业发展的规律和教条都被冠于“传统"和“保守"的高帽,安然的决策者也不甘心传统的石油天然气行业,于是急功近利挺进到知识经济网络科技的最前沿。“高速电信网络业务是运用复杂而先进的网际网络线上的交易平台,实现实时获取市场信息,加上具避险功能的财务机制的支撑。"这一模式虽然至今还得到了业界的充分肯定,但对安然来说,已经没有任何意义。大多数的专家同意:安然破产最重要的一个原因在于公司盲目放弃了自己的主营业务,而转向了电子交易等新领域,导致公司失控。犹如荞麦农场种苹果,苹果虽然熟了,荞麦农场已经垮了。安然的错误是无药可治的,只有倒闭破产一条。

  因为安然是在巨无霸企业的战略方向上出了问题。

轻视举债风险

  市场是无时无刻变化着,要求企业适应市场需求,最好是适当超前地抢占市场,安然失败的结果当然不是它没有考虑到决策风险,美国企业战略投资者的风险研究是世界一流的。安然更是以“规避金融风险"为著称-----这是它的主要创新业务。

  也许正是这种规避风险的“专家企业"才可能犯这样的错误,骄傲自大,轻视举债风险,特别是企业外部宏观经济环境变迁带来的风险,它对美国社会经济大气候变劣显然没有做充分估计。安然和环球电讯算是豪赌“科技未来"的典型。稍懂金融资本的人都知道,在市场上,负债经营是正常的,债权人把资产的使用权对债务人在一段时间内的有条件让渡,原因是对债务人的经营有好的预期。一旦债权人对企业发展前景或经营状况失去信心,将会引起多米诺骨牌式的资金链中断。所以在美国经济一帆风顺的时候,安然是华尔街股市的宠儿,即便有不正常的举债,也不会受到人们的怀疑,而随着美国总体经济趋于衰退,市场需求降低时,债权人的金融风险就凸现了,许多以前可以不被重视的风险开始放大,安然也就难以维持原有的财务状况,更无法“创新"更高明的衍生工具取信于人。所以只好宣布四年以来的首次季度亏损,亏损高达6?38亿美元。1997年以来虚报近6亿美元的盈余谎言也自然无法再遮掩下去。根据安然最新公布的资产490亿美元和负债312亿美元,直接导致融资给“安然"做期货交易的银行面临大量坏帐的财务危机,于是谁也挽救不了安然,只有破产才能把剩余的财产保全。

企业文化的迷失

  办一个企业究竟是为什么?塑造怎样的企业文化和价值观,这直接影响着决策者的战略管理。如果说企业文化管理是企业战略管理的最终决定形式,安然的决策层显然是鄙视了企业文化管理的合理性。

  在谈到安然公司破产问题时,通用的前任总裁韦尔奇就点出安然对企业文化的鄙夷:“通用过去与安然有很多合作,安然是第一流的石油天然气供应商,但是安然后来转向了贸易,对这一领域他们完全不熟悉,而且雇用新的人员,改变了自己的企业文化。"

  这种鄙夷企业的后果正是安然的高层把做实业时的理念及“专注战略"完全转移,狂妄而草率地过渡到了金融投资的所谓创新事业。1997年安然的业务扩大到天然气衍生金融产品的交易,2000年“商品交易"占安然销售的近90%,这些合约形式包括利率掉期,金融衍生物和其他复杂的金融商品。然而这种所谓的“创新"就在于:传统的会计制度很难对这些新的合约收益加以确认。这就是“安然陷阱"。毫无疑问,杰夫?斯基林进入安然已经把安然的企业价值观扭转了,特别是1997年,年仅36岁的安迪?法斯托被任命为安然CEO后,开始了市场需求有限的情况下新一轮的“超常规"扩张,这时的安然已经从一家大型的能源公司,沦为一家从事能源衍生交易的“对冲基金"。

  新的企业文化和传统行业的企业文化格格不入,不同企业文化的冲突下安然只能是二者取其一,于是就出现了“未能披露其宽频服务业务的需求下降,而且由于许多参与者缺乏信誉,其创建宽频交易市场的努力没有成功的事实";“未能及时冲销由其首席财务长管理的某有限合伙公司进行投资的价值,从而事实上虚报了其营运收益报告"和“未能根据美国会计法则冲销受损资产"的结果。

  狂妄的企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律,正是安然战略管理中最不可能“安然"的因素。   

2002年2月14日11:15

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